Nasser :

Bienvenue à Shift Happens. Je suis Nasser Sahlool. Aujourd’hui, je reçois Maria Unwala, vice-présidente, Développement des affaires chez DAC. Maria passe beaucoup de temps à discuter avec des leaders marketing de leurs ambitions, de leurs défis et des décisions qu’ils cherchent à prendre. Ces conversations nous donnent un aperçu de ce qui se passe derrière les briefs et les présentations, et de ce qui préoccupe vraiment les responsables marketing. Il faut démontrer la croissance, tirer le maximum de ressources limitées et suivre l’évolution des comportements des consommateurs. Il y a de nouvelles technologies à évaluer, des équipes à mobiliser et des investissements à justifier. Et à travers tout ça, il faut continuer à prendre des décisions et à donner une direction claire à son équipe.

Aujourd’hui, on va au-delà du brief pour explorer le côté humain de ces défis. Qu’est-ce qui pèse sur les épaules des leaders marketing? Qu’est-ce qui les aide à avancer? Et que font différemment ceux qui progressent? Maria, bienvenue à Shift Happens.

Maria :

Merci Nasser, je suis vraiment contente d’être ici. Savais-tu que c’est mon tout premier balado?

Nasser :

Je ne le savais pas.

Maria :

Eh oui! Et je sais que tu le sais déjà : j’ai un peu tendance à trop me préparer. D’habitude, j’arrive auprès de l’équipe de Nasser avec, mettons, 17 pages de notes de rencontres accumulées sur deux ou trois ans avec un client potentiel, avant même le début d’un appel d’offres. En me préparant pour cette conversation, je me suis rendu compte que les meilleures discussions sont celles que j’ai tous les jours, avec plein de détours et de rebondissements imprévisibles. C’est pour ça que j’aime mon travail. Alors, je mets mes notes de côté. Finie, la préparation. On y va!

Nasser :

Et pour les gens qui nous écoutent, ce que vous venez d’entendre, c’est l’énorme pile de notes que Maria avait préparée pour cette conversation. Je suis vraiment ravi que tu aies senti le besoin de préparer tout ça pour me parler, alors que ça fait combien de temps qu’on se parle, déjà?

Maria :

Sept ans, mais ce n’est pas grave. Il faut être prête, toujours prête!

Nasser :

Alors Maria, ça fait sept ans que tu es ici et, de toute évidence, tu connais ton métier. Tu le fais depuis bien plus longtemps que ça. As-tu déjà vu un contexte comme celui que les responsables marketing traversent en ce moment?

Maria :

Oh là là! En réfléchissant et en me préparant pour cette conversation, j’ai repensé à tous les thèmes qui reviennent dans mes échanges quotidiens avec les responsables de marque. Ils sont assez constants d’une année à l’autre. Ce qui a changé, je dirais, c’est la façon dont les responsables marketing réagissent à cette avalanche de changements. Mais au bout du compte, la croissance, le développement des affaires, peu importe le nom qu’on donne à notre rôle, ça reste une expérience humaine. On cherche vraiment à comprendre ce que ces gens pensent et ressentent pour bâtir la confiance et les aider à résoudre leurs problèmes. Cela dit, avec le rythme des changements qu’on vit, oui, beaucoup de choses sont différentes.

Nasser :

Alors Maria, qu’est-ce qui préoccupe vraiment les leaders marketing en ce moment?

Maria :

Il y a notamment la pression de suivre le rythme. Avant, je recevais des appels affolés parce qu’il restait du budget à dépenser au quatrième trimestre : « Comment pouvez-vous nous aider? » Pour moi, c’était Noël avant le temps. C’était merveilleux. Maintenant, les appels affolés ressemblent plutôt à ceci : « Le trafic de mon site Web est en chute libre. » « On ne sait même plus comment nos clients nous découvrent. » « Comment vais-je expliquer ces indicateurs à la direction générale? » Dans mon rôle, il s’agit donc davantage de les aider à garder une longueur d’avance sur les énormes changements qu’on traverse. Souvent, ces discussions deviennent : « Est-ce qu’il nous faut un autre outil? Une nouvelle compétence? Devrait-on embaucher quelqu’un avec GEO dans son titre? » Au fond, ce qui peut vraiment avoir un effet sur leurs résultats, selon moi, c’est de revenir aux bases du marketing, de se mettre à la place de leurs clients et de leur parler pour comprendre ce qui fait la force de leur marque.

Que fait la concurrence? Comment peut-on se démarquer en fonction de ce que nos clients veulent et de ce dont ils ont besoin? C’est vraiment important d’avoir ces conversations stratégiques tôt, quand ils ressentent cette pression de suivre le rythme, bien avant que la portée d’un partenariat soit signée ou qu’un brief arrive sur ton bureau. Dans les discussions sur les médias, on entend aussi souvent : « On n’a plus vraiment besoin de gens qui exécutent simplement nos demandes. On a besoin de conseils stratégiques. » Tout évolue tellement vite. Il nous faut des agences partenaires qui peuvent nous accompagner là-dedans. Je pense que l’IA aide beaucoup à rendre l’exécution plus efficace. Mais les attentes envers les agences partenaires, au-delà des outils, augmentent énormément. C’est donc une période stimulante.

Ça rehausse assurément le niveau des conversations qui ont lieu dès les premières étapes d’un partenariat. Mais oui, la pression de suivre le rythme est énorme. Et il y a un autre thème qui revient depuis des années : faire plus avec moins. C’est toujours la même histoire. Aujourd’hui, l’IA ajoute une autre couche d’attentes. Ça augmente encore la pression, ça ralentit la prise de décision et, pour quelqu’un qui occupe mon rôle, ça veut dire qu’il faut bâtir la confiance beaucoup plus tôt. Alors oui, ce sont souvent les mêmes thèmes, mais avec des façons différentes d’y réagir, je dirais.

Nasser :

Tu as parlé de GEO et de la vitesse du changement. L’autre jour, je me souviens d’avoir reçu un message de prospection d’une personne dont le titre était « expert GEO et spécialiste de l’engagement des communautés Reddit ». Et je me suis dit : « Oh, en ce moment, je déteste tout ce que ce titre représente. »

Maria :

Un autre jour, un autre acronyme, Nasser. Récemment, j’ai entendu « TAYA », pour « They Ask, You Answer », autrement dit « Ils posent des questions, vous répondez ». Je me suis dit : bon, d’accord, XYZ.

Nasser :

Parfois, ce milieu me décourage. Alors Maria, c’est intéressant, parce que tu as parlé des outils : « Est-ce qu’il nous faut un autre outil? » Aujourd’hui, on a plus de données, plus d’outils, plus d’analyses. Est-ce que ça facilite les décisions des dirigeants marketing?

Maria :

Je dirais plutôt le contraire. On a énormément d’information, mais on ne sait toujours pas clairement quelle devrait être la prochaine étape. Et c’est de ça que les responsables de marque veulent parler. Un audit permet de repérer des occasions. Et après? La semaine dernière, j’ai eu une conversation vraiment intéressante avec une directrice mondiale du marketing. Chez DAC, on aime beaucoup entrer dans les détails techniques. On fouille les données et, très tôt, on présente des constats vraiment intéressants. On avait repéré des occasions dans l’ensemble de leur présence numérique et du parcours client. Elle nous a dit : « C’est incroyable. On dirait que vous avez assisté à nos discussions internes, on est tellement sur la même longueur d’onde. Mais qu’est-ce qu’on fait avec tous ces problèmes que vous venez de relever et que je reconnais moi aussi? Comment allez-vous nous aider à avancer? »

Je pense que la conversation a changé. Il faut réduire l’écart entre le moment où on repère un problème et celui où on aide les marques à le résoudre. Il ne s’agit plus simplement d’accumuler les rapports qui expliquent ce qui s’est passé. Il faut conseiller les gens sur la suite. Ces conseils pourraient changer dès demain, tellement notre secteur évolue vite. Mais je ne crois pas que plus de données, d’outils et de technologies soit toujours la réponse. La vraie question, c’est comment les aider à avancer de façon stratégique, et ce, dès le début de la démarche.

Nasser :

Oui, un audit sans conseils ni contexte, ça me rappelle cette scène dans le vieux film La Momie : ils avancent dans le repaire, regardent partout et disent : « Ça, c’est maudit. Ça aussi, c’est maudit. » C’est comme si je disais : « J’ai déjà beaucoup de choses à gérer. Tout ce que tu vas faire, c’est rester là à me dire que mon bébé est laid? »

Maria :

Exactement. Oui, personne ne veut avoir un bébé laid.

Nasser :

En passant, tous les bébés sont laids jusqu’à un certain âge. Mais j’ai appris à mes dépens…

Maria :

Parle pour toi!

Nasser :

Non, c’est vrai. Tous les bébés sont laids jusqu’à un certain âge. Il ne faut juste pas le dire à leur mère.

Maria :

Je suis d’accord. Quand je regarde les anciennes photos de mes enfants, je me dis : « Mon Dieu, je les trouvais tellement beaux! » J’espère qu’ils n’écouteront pas ce balado.

Nasser :

Oui, ne leur dis surtout pas. Alors, avec tout ce bruit ambiant et tous ces gens qui cherchent une façon d’avancer, comment peuvent-ils y arriver quand ils doivent prouver leurs résultats sans avoir toutes les réponses?

Maria :

Oui. Je pense qu’ils subissent beaucoup de pression et qu’ils sont débordés. Je vais à énormément de conférences pour rencontrer des gens, créer des liens, parcourir les kiosques et écouter les présentations. Il y a tellement de choses à acheter, tellement plus d’outils sur le marché. Entre l’an dernier et cette année, tout le monde a décroché ses bannières pour y ajouter « IA ». Il y a donc beaucoup de pression pour acheter la prochaine nouveauté. Mais d’après les conversations que j’ai, je crois vraiment qu’il reste beaucoup de valeur inexploitée dans ce qui est déjà en place.

Par exemple, je parlais avec quelqu’un d’un grand groupe hôtelier qui est en train de changer de plateforme. Il m’a dit, en gros : « Ce changement nous a permis de découvrir où tous les corps étaient enterrés. » Il parlait des outils dans lesquels ils avaient investi et qui n’avaient jamais été utilisés, ou pas de la façon prévue. Je pense qu’il est plus important que jamais de ne pas dissocier le marketing, les données et la technologie. On ne peut pas simplement ajouter un autre outil : ça devient une chose de plus à gérer. Il faut plutôt regarder ce que l’entreprise possède déjà et qui pourrait être mieux exploité.

Dans un autre partenariat récent avec un grand détaillant, l’entreprise possède un vaste réseau de magasins. C’est un avantage majeur sur ses concurrents, notamment dans le marché grand public. Elle peut tirer parti de la force de sa marque nationale pour aider les gens à trouver ses magasins et mieux les mettre en valeur dans ses activités numériques et marketing. Elle avait déjà un outil pour gérer ça. La question était vraiment de savoir comment en tirer de meilleurs résultats. Encore une fois, il s’agit d’ajouter de la stratégie, d’avoir des conversations tôt et de chercher comment résoudre des problèmes d’affaires. Ça semble très simple, comme un retour aux bases du marketing. Mais avec tous ces nouveaux outils attrayants, on a tendance à perdre ça de vue. Il y a tellement de potentiel dans ce que les entreprises ont déjà, ou dans ce qu’elles pourraient bonifier, sans y consacrer des sommes et une énergie énormes, tout en obtenant de meilleurs résultats.

Nasser :

Alors, un groupe hôtelier qui découvre où tous les corps sont enterrés, ça prend un tout autre sens à Las Vegas, non?

Maria :

[Rires] Hum, d’accord. Oui, ça fait peur.

Nasser :

D’après ce que tu observes, qu’est-ce qui permet aux responsables marketing d’avancer et de réussir dans ce contexte? Qu’est-ce qu’ils font différemment des autres?

Maria :

Au fond, je crois que ceux qui réussissent, ceux qui font les bonnes choses, gardent l’humain au cœur de leur rôle. Je vais te donner un exemple. Je n’aime pas ramener la pandémie dans la conversation, mais je pense qu’avant la pandémie, on apprenait à bâtir la confiance et des relations à travers les écrans. Puis on a trouvé comment faire. Maintenant, on se retrouve, en mode hybride ou autrement, et on laisse l’IA parler à notre place. On a reçu des appels d’offres de 45 pages qui avaient manifestement été rédigés par un agent d’IA. Et je suis certaine que, dans bien des cas, c’est un autre agent qui y répond. Au bout du compte, c’est un agent qui parle à un autre agent. Je pense que la conversation humaine peut vraiment se perdre dans tout ce contenu. Pour les responsables marketing, le plus important dans le choix d’un partenaire potentiel, c’est donc de chercher la bonne chimie et des partenaires curieux, qui creusent vraiment les questions : « Comprennent-ils notre entreprise? Quels problèmes peuvent-ils nous aider à résoudre? »

En plus, je pense que ceux qui s’en sortent bien s’attendent à recevoir des conseils stratégiques de leurs partenaires ou de leurs équipes internes. Ils veulent un point de vue, de l’aide pour décider, puis ils passent à l’action avec ce qu’ils apprennent. Ils ne se laissent pas simplement ensevelir sous les données. Ils prennent des décisions et s’ajustent en cours de route. Enfin, je pense que les équipes marketing qui mobilisent les bonnes parties prenantes à l’interne se donnent les moyens de réussir. Historiquement, on parlait de l’alignement entre la direction marketing et la direction financière. On connaît tous cette histoire, et ça donne les meilleurs programmes. Maintenant, les opérations, des équipes TI entières à cause de l’IA, la sécurité et d’autres fonctions participent aux décisions. Il n’y a plus seulement le marketing. Même si ça rallonge le temps nécessaire pour établir des partenariats ou lancer des campagnes et des programmes, je pense qu’au bout du compte, ces équipes auront des bases vraiment solides, avec toutes ces personnes réunies pour résoudre le problème visé.

Nasser :

Je comprends qu’en faisant participer plus de gens, on obtient un meilleur résultat, parce qu’on a plus d’adhésion, entre autres. Mais il y a sûrement aussi une tension : soudainement, une décision qui aurait pris deux mois peut prendre un an, parce que toutes ces personnes participent et ont leur avis. Et une partie du défi, c’est que la durée moyenne du mandat d’un dirigeant marketing aujourd’hui, c’est quoi, 18 mois, deux ans? Il faut livrer des résultats. Alors, comment concilier tout ça? Est-ce que ces objectifs ne se contredisent pas?

Maria :

C’est intéressant. Il y a beaucoup de données qui montrent que, lorsque les dirigeants marketing sortent de leur silo et s’intègrent davantage à l’organisation, leur mandat s’allonge. Je fais aussi le lien avec ce qu’on fait en développement des affaires. Et oui, ça rallonge de façon frustrante un cycle de partenariat qui était déjà long. Souvent, on discute avec une marque pendant des années, puis une occasion se présente et on conclut une entente. Mais à cause de l’IA, il faut une évaluation de sécurité avec toute une équipe TI, et beaucoup plus de dépendances et de questions surgissent en cours de route. Il faut coordonner tout ça avec une équipe beaucoup plus grande. Je crois quand même qu’à long terme, c’est bon pour la marque et pour les résultats d’affaires. Si un dirigeant marketing voit le verre à moitié plein, il se dit qu’il bâtit beaucoup plus de relations dans l’organisation, qu’il comprend clairement les besoins de chaque service et qu’il adopte une vision plus globale. Ce n’est plus seulement le marketing qui agit de son côté. Les résultats devraient suivre et, espérons-le, son mandat sera beaucoup plus long.

Donc oui, une meilleure cohésion interne et des bases beaucoup plus solides. Plus de gens qui participent aux décisions, ça devrait donner moins de ruptures lors du passage de relais, des programmes plus performants et des mandats plus longs. C’est un peu mon intuition quant à la direction que prennent les choses. Cela dit, dans un environnement qui change de minute en minute, il faut trouver une façon d’accélérer le processus. Parce que si l’évaluation de sécurité prend sept mois, le programme qu’on avait proposé au départ ne sera peut-être plus pertinent, tellement le contexte aura changé. Je n’ai pas de solution magique. Mais oui, il faut de la rapidité, tout en faisant participer plusieurs parties prenantes. Si on arrive à aller plus vite et à mobiliser plus de gens en même temps, on aura un programme exemplaire.

Nasser :

Et la clé de tout ça, bien sûr, c’est de finir par prendre une décision. De faire quelque chose.

Maria :

Prendre une décision, absolument. Faire quelque chose, le tester, le modifier plus tard, mais agir. Je pense qu’on a dépassé le stade où on peut rester assis à attendre de voir comment les choses vont évoluer. De plus en plus de responsables marketing réalisent qu’ils doivent essayer des choses. L’an dernier, c’était différent. La moitié attendait de voir, et l’autre moitié, plus portée vers l’innovation, disait : « On y va, on teste et on apprend. » Mais maintenant, je pense que tout le monde se met en mouvement.

Nasser :

Derrière chaque brief, il y a donc une personne qui prend des décisions sous pression et une équipe qui a besoin de savoir où elle s’en va. Ce que je retiens de cette conversation, c’est l’importance de bien définir le problème, de réunir les bonnes personnes et de prendre une décision qui permet d’apprendre. Ça demande du jugement, des conversations franches et quelqu’un qui accepte de prendre la responsabilité de la prochaine étape. Si tout ce qui réclame votre attention vous dépasse, commencez par une question : « Qu’est-ce qu’on cherche réellement à améliorer pour nos clients et notre entreprise? »

Maintenant, passez à l’action. Suivez Shift Happens, laissez-nous une évaluation et partagez cet épisode avec votre équipe. Pour en savoir plus sur DAC, rendez-vous sur dacgroup.com. Si vous avez des questions pour le balado, écrivez-nous à shifthappens@dacgroup.com. On aimerait beaucoup vous lire.shifthappens@dacgroup.com

Maria, merci de nous avoir donné accès aux conversations qui se cachent derrière les briefs.

Maria :

Merci de m’avoir invitée.

Nasser :

Merci de votre écoute. Je suis Nasser Sahlool, et c’était Shift Happens.