Bienvenue à Shift Happens. Je suis Nasser Sahlool. Aujourd’hui, je reçois Jared Hendrickson, vice-président et directeur général de notre bureau de New York. Et, objectivement, Jared est l’une des personnes les plus intéressantes avec qui j’ai eu le plaisir de travailler en 16 ans chez DAC. Ça fait combien de temps qu’on travaille ensemble, Jared?

Jared :
Ça fait maintenant 13 ans que je suis ici.

Nasser :
Donc 13 de mes 16 années. Tu as vraiment marqué mon parcours ici. On a vécu toute une histoire, tu sais : des amis qui sont devenus ennemis, des ennemis qui sont devenus encore plus ennemis, puis qui sont redevenus amis. Blague à part, Jared est l’une des personnes qui a le radar le plus aiguisé pour repérer les changements dans le marché, dans le paysage d’affaires et dans les défis des clients. En plus d’être exceptionnellement bon dans ce qu’il fait, c’est quelqu’un que je considère comme un très bon ami — les bonnes journées, du moins.

Jared :
Oui. Merci, Nasser. C’était une très belle introduction, et le sentiment est réciproque.

Nasser :
C’est ce qu’il y aura de mieux dans cet épisode.

Jared :
Absolument. Et j’ai aussi beaucoup de photos de nous deux à l’époque où on avait encore des cheveux.

Nasser :
Merci. On les partagera peut-être un jour.

Jared :
Peut-être. Ou peut-être pas.

Nasser :
Alors Jared, l’une des raisons pour lesquelles on voulait t’avoir dans cet épisode, c’est que j’ai l’impression qu’on traverse une période très anxiogène. Les gens vivent beaucoup d’incertitude par rapport à l’IA, aux pressions budgétaires, aux plateformes qui changent, à la mesure qui devient plus difficile, aux attentes qui augmentent. Quand tu parles aux clients ou aux équipes, où vois-tu cette inquiétude se manifester le plus?

Jared :
Je dirais que l’inquiétude, quand on regarde ce qu’il y a derrière, vient souvent de la peur. Qu’est-ce que je manque? Qu’est-ce que je ne fais pas? Est-ce que je suis capable de comprendre tout ça? Ce sont des questions qui reviennent souvent, surtout pour des gens comme toi et moi, qui n’ont pas nécessairement un diplôme en technologie, comme tu dirais.

En ce moment, tout ça est amplifié par la vitesse du changement. On parle souvent de vélocité ici, et c’est vraiment ça : la vitesse à laquelle les choses évoluent.

Ce n’est pas une seule chose à comprendre, ni deux. Il y en a plusieurs en même temps. Et je pense qu’au-delà de comprendre ce qui se passe, il faut aussi réussir à déterminer par où commencer. C’est une grande partie du défi en ce moment.

Nasser :
D’après toi, d’où vient le plus grand malaise? Est-ce surtout la vitesse à laquelle les choses changent, ou le fait de ne pas savoir quels changements sont vraiment importants? Parce que dans notre industrie, on est très bons pour s’emballer devant la nouveauté. Tu te souviens du métavers? C’était formidable. Je pense que tu as causé pas mal d’anxiété à l’interne avec ça.

Jared :
Mais on est dans le métavers en ce moment, non?

Nasser :
Tu es un génie, que veux-tu que je te dise. Mais justement, est-ce que le fait de ne pas savoir si une nouveauté compte vraiment ou non devient une source d’inquiétude?

Jared :
Oui. On ne veut pas crier au loup trop souvent en disant que telle ou telle chose est importante, alors qu’elle ne l’est peut-être pas. Je pense que notre façon d’aborder ça, c’est beaucoup d’écouter ce que les autres nous disent, surtout les clients.

En ce moment, avec toutes les discussions autour de l’IA, des grands modèles de langage, de la recherche pilotée par des agents IA et du commerce propulsé par des agents IA, on entend souvent dire que tout ça est déjà là. Mais pas si vite.

Quand on y pense, surtout du côté du commerce piloté par des agents IA, les effets possibles sur le paysage média ou sur la façon dont les entreprises fonctionnent pourraient être très importants. Pas demain matin, mais dans l’avenir. Donc, on ne veut pas passer à côté ni être mal préparé. Je pense que l’enjeu, en ce moment, c’est de choisir où mettre ses efforts et à quoi se préparer en premier.

Nasser :
Et tout ça se passe évidemment dans un contexte de forte instabilité économique, avec de vraies préoccupations et, dans bien des cas, de vraies peurs. Les gens ne veulent pas se tromper.

Jared :
Non, personne ne veut se tromper. Personne ne veut se retrouver dans trois mois, six mois ou un an à se dire : pourquoi n’y a-t-on pas pensé? Pourquoi personne ne nous en a parlé?

Une partie de l’exercice ressemble un peu à regarder dans une boule de cristal. Mais ce qu’on essaie surtout de faire avec les gens en ce moment, c’est de regarder les différentes composantes une par une.

Prenons la visibilité d’une marque dans les grands modèles de langage, par exemple. La façon dont on en parlait il y a six mois est très différente de la façon dont on en parle aujourd’hui. Et le défi, quand on essaie de suivre une technologie ou une plateforme qui évolue très vite, c’est qu’elle change elle aussi constamment. Le changement lui-même est en train de changer.

Donc il y a l’inquiétude liée au changement, puis l’inquiétude liée à la façon dont ce changement va encore changer. Tout ça s’amplifie et prend de l’ampleur. Il ne faut pas se laisser emporter par ce tourbillon. Sinon, on finit par ne rien faire, et on n’a rien entre les mains.

Nasser :
On aurait presque dit une référence à Donald Rumsfeld, avec ses choses connues qu’on ignore et ses choses inconnues qu’on connaît.

Jared :
C’est vrai. Je commence à sonner un peu comme ton invité précédent, Dan.

Nasser :
Oh. Dieu nous en garde.

Jared, l’une de tes grandes forces, c’est de transformer l’inquiétude en action. Quelle est la première chose qu’un leader marketing devrait faire quand son équipe se sent coincée ou paralysée par l’incertitude?

Jared :
Ce que je vais dire peut sembler contre-intuitif par rapport à certaines choses que j’ai dites jusqu’ici, mais je dirais : ralentir d’abord.

Quand une équipe est désorganisée ou confuse, c’est souvent parce qu’elle n’a pas de direction claire, ou pas de direction commune, sur la prochaine étape. Donc, je dirais d’abord de ralentir.

Ensuite, il faut réunir les bonnes personnes pour avoir la bonne discussion. On voit souvent deux personnes se faire une opinion, décider qu’elles ont raison, puis une troisième personne arrive deux jours plus tard et dit : non, vous avez complètement mal compris. Ça arrive combien de fois?

Donc, il faut ralentir, réunir les bonnes personnes, puis passer à travers quelques questions de base. Qu’est-ce qu’on essaie d’accomplir? Pourquoi? Est-ce qu’on a les bonnes personnes autour de la table?

Quelqu’un pourrait dire : non, il nous manque telle ou telle personne. Parfait, allons la chercher. Ensuite, on bâtit ensemble un plan pour la suite, plutôt que de laisser les gens partir chacun de leur côté et revenir avec des idées complètement différentes.

Il faut aligner l’équipe et obtenir un accord collectif sur la bonne voie à suivre, parce qu’on sait tous où on s’en va. C’est très important en ce moment de rester alignés et d’aboutir à quelque chose de concret, plutôt qu’à une série de petits bouts qui ne mènent nulle part.

Nasser :
Et même si le consensus a parfois mauvaise réputation, il permet au moins d’avoir plusieurs points de vue et de s’assurer que la réflexion a été faite sous différents angles.

Jared :
Oui, absolument. Ça peut ralentir les choses au départ, mais ça mène souvent à de meilleurs résultats, et plus rapidement au bout du compte.

Nasser :
Tout à fait. Je me souviens d’un client qui m’avait déjà dit : ne venez pas me dire dans trois mois quoi faire avec le reste de mon année, parce que chaque semaine qui passe me fait prendre 6 % de retard sur mes objectifs.

Jared :
Exactement.

Nasser :
Donc faire quelque chose, c’est mieux que de rester paralysé. Mais il faut le faire de façon réfléchie. Comment savoir si une équipe est prudente de façon saine, mesurée et réfléchie, ou si la peur est en train de la freiner complètement?

Jared :
Ce n’est pas simple, parce qu’on a toujours l’impression que les choses prennent trop de temps. Mais je pense que tant qu’on regarde ce qu’on fait aujourd’hui et qu’on se demande ce qu’on fera différemment demain, on est dans le bon état d’esprit.

Si on apprend, puis qu’on bâtit sur ces apprentissages au lieu de rester coincés à débattre de ce qui pourrait être ou ne pas être la bonne façon de voir les choses, on sent qu’il y a du progrès dans la conversation.

C’est particulièrement vrai quand, avec certaines nouvelles technologies, on peut travailler avec les clients comme une seule équipe pour comprendre ce qui se passe et faire évoluer les choses. Parfois, il s’agit même d’un changement plus large dans l’organisation. La dynamique au quotidien et l’élan derrière le travail sont probablement les meilleurs indicateurs pour savoir si quelque chose n’avance pas assez vite.

Et ce n’est pas toujours une question de nombre de livrables produits. Souvent, ce qui compte vraiment, c’est la compréhension de ce qui doit être fait, plus que la quantité de choses produites.

Nasser :
Donc de petites améliorations progressives, mais faites chaque jour, plutôt que d’attendre, attendre, attendre, ne rien faire, puis essayer de tout faire d’un coup.

Jared :
Exactement. Et il y a un autre élément aussi : l’approche en cascade ne fonctionne plus vraiment. On envoie quelque chose à l’équipe de contenu, puis à l’équipe SEO, puis à l’équipe de rédaction. En ce moment, comme les choses avancent plus vite, il faut que les gens travaillent ensemble. Ce n’est plus une seule personne qui donne des directives aux autres sur ce qui devrait arriver ensuite.

Nasser :
Les gens cherchent de la confiance, mais le marché ne nous envoie pas de signaux clairs sur la bonne voie à suivre. Comment bâtir la confiance dans un contexte comme celui-là?

Jared :
Sur beaucoup de sujets aujourd’hui — que ce soit les nouvelles plateformes médias, les nouveaux types de campagnes ou la façon dont la publicité fonctionne dans ChatGPT par rapport à Gemini — on arrive maintenant en présentation en disant : voici ce qu’on pense en ce moment. C’est notre meilleure compréhension, basée sur l’expertise des gens qu’on a autour de la table. Et ces gens sont très forts dans ces sujets.

Une chose que je peux garantir, c’est que dans six mois, ce sera différent.

Je pense que cette honnêteté-là, le fait de dire qu’on est en train de comprendre tout ça ensemble, est l’une des meilleures choses qu’on puisse faire. Pour deux raisons. D’abord, on a vu beaucoup d’entreprises en IA être lancées puis fermer leurs portes dans les 12 derniers mois. Il n’y a pas de solution magique ni de formule toute faite en ce moment.

Comme je le disais, tout évolue, parce que le changement lui-même est en train de changer. Donc, être honnête là-dessus, reconnaître que les choses vont continuer de bouger, et présenter une équipe capable de s’adapter, c’est probablement ce qu’on peut offrir de plus solide en ce moment.

Nasser :
Je suis content que tu parles des gens. Comme directeur général, tu es responsable de la stratégie, tu es responsable de la livraison, mais avant tout, tu es responsable des personnes. Comment gardes-tu une équipe motivée et orientée vers l’action dans une période de changement et d’incertitude?

Jared :
Je pense que ça commence par installer l’idée qu’il ne faut pas avoir peur d’échouer. J’ai vu trop de situations, encore aujourd’hui, où quelqu’un dit : qu’est-ce qu’on fait maintenant? On répond : il faut faire ça. Puis la personne dit : oui, mais je ne suis pas certain. Et là, je dis : faisons-le et voyons ce qui arrive.

Je pense qu’en ce moment, l’un des plus grands facteurs de motivation, c’est de s’assurer que les gens ne marchent pas sur des œufs et n’ont pas peur de se tromper. Ça, ou de la nourriture.

Nasser :
Bon, en mettant la nourriture de côté, comment crées-tu un environnement où les gens n’ont pas peur d’échouer?

Jared :
Je leur parle de mes propres expériences, de mes propres échecs, et aussi de livres qui portent sur l’importance de faire des erreurs rapidement.

Une des choses qu’on dit à nos équipes, c’est qu’en ce moment, on est tous payés pour apprendre. Et c’est une belle occasion, quand on y pense. On a la chance de comprendre quelque chose de nouveau, d’apprendre et de pouvoir ensuite utiliser ces apprentissages, peu importe où on ira.

On ne vous paie pas pour avoir toutes les réponses. On vous paie pour les trouver. Cet état d’esprit aide les gens à se sentir plus à l’aise, moins stressés, et plus ouverts aux nouvelles idées, aux nouvelles façons de penser et aux nouvelles façons de travailler ensemble.

Nasser :
Alors Jared, si un spécialiste du marketing écoute cet épisode et se sent dépassé par tous ces changements, quelles sont les trois premières questions qu’il devrait se poser demain matin en se levant?

Jared :
Je commencerais par une question qu’on devrait se poser pour n’importe quelle initiative marketing : quel résultat cherche-t-on à atteindre?

C’est la première. La deuxième, c’est : est-ce qu’on est à l’aise de voir cette initiative non pas seulement comme quelque chose qui doit rapporter demain matin, mais comme quelque chose qui nous sera utile plus tard?

Dans le commerce en ligne, par exemple, tous les clients sont préoccupés par les revenus, le ROAS, la croissance de nouveaux clients et des indicateurs très précis qu’on nous a habitués à prioriser. Vendre plus de ceci, vendre plus de cela. Est-ce que ça demeure l’objectif final du mandat? Oui, bien sûr. Mais il faut aussi se demander quel est le résultat attendu et dans quel horizon de temps.

La troisième question est probablement assez évidente : quels sont nos objectifs de mesure?

Avec les nouvelles plateformes d’IA et les nouveaux comportements liés à la recherche générative, les indicateurs de performance peuvent être différents. On commence à parler de certains indicateurs comme de signaux précurseurs qui pourraient porter fruit plus tard. Mais ils sont déjà importants pour l’entreprise aujourd’hui, et il faut être capable d’expliquer pourquoi.

Donc, ce seraient mes trois grandes questions.

Nasser :
Je suis d’accord. Et j’ajouterais peut-être une autre question, surtout parce que la technologie permet aujourd’hui de prototyper et de tester rapidement : quel est le test qu’on pourrait lancer demain pour faire avancer l’entreprise, même de façon graduelle?

Jared :
Oui, absolument. Je suis d’accord. Comme je le disais plus tôt, chaque jour, on devrait penser à quelque chose de différent à essayer. Ou au moins avoir une réflexion ou une opinion un peu plus éclairée que la veille. C’est plus important que jamais.

Nasser :
C’est dommage pour quelqu’un comme moi, qui n’a aucune idée originale.

Jared :
Aucune. Aucune, sauf ce balado, qui est phénoménal.

Nasser :
Ce n’était même pas mon idée. Merci beaucoup.

Jared :
Fantastique.

Nasser :
Pour conclure, Jared, complète cette phrase : quand tout se met à bouger, les meilleurs leaders…

Jared :
Ont une bonne réserve de papier de toilette.

Nasser :
Et voilà pourquoi on t’invite à l’émission.

Alors, voilà le changement à retenir. L’incertitude ne disparaîtra pas. Les plateformes d’IA, les budgets, la mesure et les comportements des consommateurs vont continuer d’évoluer. Mais les meilleurs leaders marketing n’attendent pas que tout soit parfaitement clair. Ils créent juste assez de clarté pour avancer. Ils posent de meilleures questions, se concentrent sur les résultats, testent avec intention et aident leurs équipes et leurs clients à transformer l’inquiétude en action.

Maintenant, à vous de jouer. Abonnez-vous à Shift Happens, laissez-nous un avis et partagez cet épisode avec votre équipe. Si vous avez des questions pour le balado, écrivez-nous à shifthappens@dacgroup.com. On aimerait beaucoup vous lire.

Jared, merci d’avoir été avec nous.

Jared :
Merci, Nasser. Ça m’a fait plaisir. J’ai hâte aussi de passer les prochains jours avec toi ici.

Nasser :
Moi aussi, Jared. Merci beaucoup de nous avoir écoutés ou regardés, où que vous soyez. Je suis Nasser Sahlool.