Les données en silo constituent un défi de taille pour de nombreux hôtels. Les enregistrements de réservations peuvent figurer dans le moteur de réservation, les restaurants et les dépenses de bar dans un autre système, les réservations de spa et de loisirs ailleurs, et les activités de marketing dans des plateformes d’analyse et de publicité en ligne distinctes. Dans un marché dominé par les agences de voyages en ligne (OTA), comment les hôtels peuvent-ils tirer davantage parti de leurs données pour générer des performances marketing et augmenter leurs revenus ?
Explorons comment les hôtels peuvent combiner les données des clients de plusieurs sites pour non seulement mieux diriger leurs dépenses marketing et prendre des décisions basées sur les données, mais aussi pour mieux définir le coût par acquisition (CPA) et équilibrer leurs réservations entre les OTA et les réservations directes afin de maximiser leurs revenus.
Quels sont les indicateurs clés ?
Deux indicateurs de performance clés, le total des revenus par chambre disponible (tRevPAR) et le résultat brut d’exploitation par chambre disponible (GOPPAR), sont couramment utilisés pour mesurer la capacité d’un hôtel à générer des revenus et à être rentable. En examinant des sources de revenus allant au-delà du simple revenu de la chambre (revenu par chambre disponible ou RevPAR), ces mesures fournissent un aperçu supplémentaire de la performance des hôtels.
Au niveau de la comptabilité de gestion, le tRevPAR et le GOPPAR sont relativement simples à calculer. Cependant, la compréhension du revenu total relatif à chaque client ou réservation peut fournir des renseignements beaucoup plus riches aux spécialistes du marketing hôtelier.
Revenu des réservations et total des revenus : il y a une différence
Si vous examinez les performances de vos canaux de marketing en ligne et vos campagnes de référencement payant sur une plateforme d’analyse Web telle que Google Analytics, vous serez en mesure de voir les revenus de réservation générés. À un niveau plus granulaire, vous pouvez voir quels mot-clés ont généré le meilleur retour sur investissement publicitaire (ROAS) et optimiser vos enchères et vos budgets en conséquence.
Cependant, la réservation d’une chambre n’est que la première étape du séjour d’un client qui génère des revenus. Cet invité va-t-il manger dans votre restaurant ? Va-t-il réserver un traitement dans votre spa ? Si vous optimisez vos dépenses marketing uniquement sur la base des revenus de réservation, vous risquez de manquer une quantité importante d’informations utiles permettant de mieux comprendre votre performance marketing.
Par exemple, supposons que votre mot-clé le plus performant en termes de ROAS soit « hôtel central Montréal ». Étant donné que cela génère plus de revenus par unité que « hôtel confortable à Montréal », vous pouvez décider d’ajuster les budgets ou les enchères en vue d’augmenter les réservations. Toutefois, cette décision serait basée uniquement sur les revenus de réservation, et non sur le total des revenus. Et si les personnes à la recherche de « hôtel central Montréal » ne mangeaient jamais dans votre restaurant, alors que les « hôtel confortable à Montréal » le font habituellement, et s’offrent souvent des cocktails au bar de l’hôtel ?
En optimisant la stratégie de marketing numérique de votre hôtel sur la base d’un indicateur isolé, vous pourriez être en train de générer une baisse de tRevPAR, même si vos rapports mensuels montrent une augmentation du ROAS. De plus, le fait de comprendre le tREV (revenu total) vous permet de prendre de meilleures décisions quant à la valeur des réservations directes par rapport aux OTA.
En regardant uniquement les revenus des chambres, le CPA des réservations en provenance des OTA peut sembler plus favorable que celui des réservations directes, mais celles-ci engendrent plus de dépenses en cours de séjour et il se peut qu’une commission plus élevée puisse de fait être plus rentable.
Comment les hôtels combinent les systèmes de données pour gagner
S’ils veulent calculer le total des revenus, les hôtels doivent mettre en place un système qui reliera toutes les renseignements dont ils disposent sur un client. Il peut s’agir d’un système intégrant le moteur de réservation au restaurant, au bar et au spa, ou d’une fusion de données provenant de sources multiples. Pour réaliser cette unification, un identifiant unique (ou une combinaison unique d’identifiants) doit être créé pour permettre la connexion de ces ensembles de données.
Par exemple, une réservation directe en ligne vous fournira des informations sur les canaux marketing, allant jusqu’au mot-clé, et éventuellement au niveau de requête pour ce qui est des campagnes payées. Cette réservation produira ensuite un numéro de référence de transaction, ainsi que les dates d’arrivée et de départ. Lorsqu’un client s’enregistre, vous pouvez associer cet identifiant de transaction et les informations de date à une clé ou à un numéro de chambre, numéro qui sera probablement utilisé pour les dépenses de restaurant et de bar, ainsi que pour les réservations au club de loisirs.
Un autre système de gestion de la relation client (CRM) pourrait également combiner tous ces points de données au niveau client, ce qui accroîtrait les opportunités de segmentation, de mise en place de programmes de fidélisation et de personnalisation de l’expériences client. Quel que soit le processus mis en œuvre, l’objectif final est le même : lier la valeur totale d’une réservation à l’activité marketing ayant généré cette réservation.
Hôtel Moneyball
Bien que la compréhension de la valeur réelle d’une réservation soit essentielle à l’optimisation des initiatives marketing, ce processus n’est pas toujours si simple. Il y a de nombreux défis techniques à surmonter, sans parler des questions plus nébuleuses de l’adhésion des organisations aux objectifs et de leur culture interne.
Mesurer tRev de manière cohérente nécessite également un système approprié de mesure de la performance. À mesure que l’optimisation passe au tRev, les mesures figurant dans les rapports doivent s’éloigner des indicateurs de performance clés rapportés dans la plateforme d’analytique pour se tourner vers la rentabilité sous-jacente de l’hôtel.
Ce type de changement peut nécessiter un changement de mentalité, les responsables marketing se focalisant sur les comptes de gestion, la rentabilité à long terme et les métriques personnalisées, plutôt que sur des indicateurs de performance clés de haut niveau préformatés des plateformes de marketing. Les indicateurs de performance clés traditionnels peuvent bien indiquer que le retour sur les dépenses publicitaires est en baisse, mais nous ne pouvons imaginer un responsable des finances qui placerait cet indicateur devant les bénéfices bruts de l’exercice en cours.
Vous comprendrez si vous avez vu le film Moneyball (si vous travaillez avec des données de quelque manière que ce soit, vous devriez vraiment le voir !). Préféreriez-vous un frappeur qui frappe vraiment bien ou un frappeur ayant une moyenne au bâton moins spectaculaire qui se rend aux buts plus souvent ? C’est de se rendre sur les buts qui engendre des points ; il importe peu que vous ayez marché jusqu’au premier but.
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