Am 19. Oktober 2026 setzte sich Brock Purdy, Quarterback der San Francisco 49ers, an die Spitze der ewigen NFL-Rangliste im Karriere-Passer-Rating. Mit seinem fünften Pass gegen Washington überschritt er die für die Wertung erforderliche Grenze von 1.500 Passversuchen. Mit einem Wert von 105,6 lag er fast drei Punkte vor dem zweimaligen MVP Lamar Jackson.

Für die 49ers ist das eine gute Nachricht. Das Passer Rating gehört zu den am häufigsten zitierten Kennzahlen für die Leistung eines Quarterbacks, und das Team hat seine Offensive auf Purdy ausgerichtet. Wer im Vorstand säße, würde sich genau solch einen Rekord auf dem Dashboard wünschen.

Sein eigener Trainer dürfte von dieser Statistik weniger beeindruckt sein. Kyle Shanahan hat das Passer Rating als überbewertet bezeichnet. An Purdy lobt er vielmehr die Bereitschaft zu Entscheidungen, die seinen Wert senken, wenn sie der Mannschaft helfen: den Ball wegzuwerfen, statt einen Sack zu kassieren, oder bei einem Rückstand einen riskanten Pass zu versuchen, der abgefangen werden könnte, weil ein sicherer Pass das Spiel nicht mehr gewinnen würde. Purdy sieht das ähnlich. Nach einem Spiel prüft er nicht, ob sein Rating über 100 lag. Er fragt sich, ob er seine Aufgabe für die Mitspieler erfüllt hat.

Daraus lässt sich für jedes Unternehmen lernen, das KPIs festlegt. Purdy hat das beste Passer Rating der Geschichte auch deshalb, weil er sein Spiel nicht darauf ausrichtet. Ein Quarterback, der ausschließlich nach dieser Kennzahl beurteilt und bezahlt würde, hätte allen Grund, anders zu spielen. Und schlechter.

Auch eine korrekte Zahl kann in die falsche Richtung weisen

Das Passer Rating kombiniert die Quote erfolgreicher Pässe, den Raumgewinn in Yards pro Passversuch sowie Touchdown- und Interception-Quote. Es fasst die Ergebnisse des Passspiels korrekt zusammen. Allerdings hat es zwei wesentliche Grenzen.

Erstens schreibt es dem Quarterback die Arbeit anderer zu. Ein perfekt platzierter Pass kann fallengelassen werden. Ein kurzer Wurf kann durch das Können des Passempfängers viel Raumgewinn bringen. Auch der Schutz des Quarterbacks, die Spielzugplanung und die gegnerische Mannschaft beeinflussen den Wert.

Zweitens erfasst die Kennzahl nicht alles. Sacks wirken sich nicht negativ auf das Rating aus. Ein Quarterback, der den Ball hält und einen Sack kassiert, behält seinen Wert. Wer den Ball wegwirft, um den Sack zu vermeiden, bekommt dagegen einen unvollständigen Pass angerechnet. Gemessen an dieser Kennzahl sieht die schlechtere Entscheidung besser aus.

Dadurch wird das Passer Rating nicht falsch. Die Berechnung stimmt. Problematisch wird es, wenn eine korrekte Zahl eine Frage beantworten soll, für die sie nicht geeignet ist, etwa: „Wer ist der beste Quarterback?“ Oder wenn sie zur Grundlage dafür wird, einen Spieler zu belohnen.

Wenn der KPI zur eigentlichen Aufgabe wird

Sobald eine Kennzahl über Gehalt, Beförderung oder Budget entscheidet, wird aus einer Beobachtung eine Handlungsanweisung. Die Menschen werden diese Zahl verbessern. Meist bedeutet das, ihre Arbeit besser zu machen. Manchmal finden sie aber einen Weg, die Zahl mit weniger Aufwand zu erreichen. Dieser Weg führt meist über das, was die Kennzahl nicht erfasst.

Das passiert auf allen Unternehmensebenen:

• Ein Media-Kampagnenmanager, der an den Kosten pro Akquisition gemessen wird, erzielt die günstigsten Conversions bei Menschen, die ohnehin kurz vor dem Kauf standen: Bestandskunden, Personen mit markenbezogenen Suchanfragen oder kürzliche Website-Besucher. Die ausgewiesene Effizienz steigt. Zusätzliche Verkäufe bleiben womöglich aus. Gleichzeitig fließt weniger Budget in die Ansprache potenzieller Neukunden, die künftige Nachfrage aufbaut.
• Ein CMO, der über den dem Marketing zugerechneten Umsatz berichtet, sieht diesen steigen, weil das Attributionsmodell auch Verkäufe dem Marketing zuschreibt, die ohne Marketing zustande gekommen wären.
• Ein CFO erreicht sein Kostensenkungsziel, indem Wartungen verschoben oder günstigere, weniger zuverlässige Lieferanten beauftragt werden. Später tauchen die Kosten an anderer Stelle in der Buchhaltung wieder auf.
• Eine Personalleitung verkürzt die Zeit bis zur Stellenbesetzung, indem sie jeweils die am schnellsten verfügbare Person einstellt. Ein Jahr später steigt die Fluktuation.
• Ein Kundenservice-Team, das an der durchschnittlichen Bearbeitungszeit gemessen wird, beendet Telefonate schneller. Dieselben Kunden rufen anschließend erneut an.

In keinem dieser Fälle hat jemand unehrlich gehandelt. Die Beteiligten haben getan, was die Kennzahl von ihnen verlangt hat. Der Fehler liegt in der Wahl des KPIs, nicht bei den Menschen, die ihn erreichen sollen.

Beginnen Sie mit der Frage statt mit der verfügbaren Zahl

KPIs werden oft gewählt, weil sie vertraut, leicht auszuweisen oder in einer Branche üblich sind. Das sind praktische Vorteile. Sie sagen aber noch nichts darüber aus, ob sich eine Kennzahl für eine bestimmte Entscheidung eignet.

Die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens zu beobachten, ein Problem zu untersuchen, eine Maßnahme zu bewerten und die Leistung einer Person zu beurteilen, sind unterschiedliche Aufgaben. Für die erste ist der Umsatz unverzichtbar, für die letzte allein fast nutzlos. Bevor Sie einen KPI auswählen, klären Sie, was Sie verstehen möchten und welche Handlung sich aus der Antwort ableiten soll.

Außerdem sollten Sie unterscheiden, ob Sie ein Ergebnis lediglich feststellen oder es einer Ursache zuschreiben. Gewinn, Umsatz und Kundenbindung haben viele Ursachen. Gerade deshalb sind sie wertvolle Indikatoren für die wirtschaftliche Lage, aber keine verlässliche Grundlage, um ein einzelnes Team zu beurteilen. Ein Vertriebsteam kann gute Arbeit leisten, während der Umsatz sinkt, weil Lieferengpässe die Erfüllung von Aufträgen verhindern.

Kennzahlen auf die Verantwortung abstimmen

Leistungskennzahlen sollten den Beitrag abbilden, der von einer Person oder einem Team erwartet wird. Das heißt nicht, Menschen nur an dem zu messen, was sie vollständig selbst kontrollieren. Gemeinsame wirtschaftliche Ziele verhindern, dass Abteilungen ihre Vorgaben erfüllen, während das Unternehmen seine Ziele verfehlt. Entscheidend ist, klar zu benennen, wie die Arbeit jedes Teams zum Ergebnis beiträgt.

Bevor Sie einen KPI mit einer Zielvorgabe verbinden, sollten Sie eine Frage stellen: Wie könnte jemand diese Zahl verbessern, ohne das Unternehmen voranzubringen? Fällt die Antwort leicht, braucht die Kennzahl ein Gegengewicht.

Vergleichen Sie nur Vergleichbares

Das Passer Rating zeigt auch, wie Vergleiche in die Irre führen können. Das Passspiel ist über die Jahrzehnte deutlich effizienter geworden. Deshalb dominieren Quarterbacks der jüngeren Zeit die Rangliste. Jimmy Garoppolo und Tua Tagovailoa stehen vor Joe Montana und Dan Marino. Steve Young ist unter den besten 25 der Einzige, dessen Karriere vor mehr als 30 Jahren begann. Kaum jemand würde deshalb Garoppolo für den besseren Spieler halten.

Unternehmenskennzahlen verschieben sich auf ähnliche Weise. Inflation, Saisonalität, ein veränderter Produktmix und Verschiebungen zwischen Kanälen können einen Wert verändern, obwohl die zugrunde liegende Leistung gleich bleibt. Conversion-Raten für alltägliche Verbrauchsgüter und für teure, sorgfältig abgewogene Anschaffungen spiegeln unterschiedliche Kaufentscheidungen wider, nicht bloß unterschiedliche Werbung. Der Umsatz pro Beschäftigtem hängt unter anderem vom Geschäftsmodell und vom Outsourcing ab.

Auch aus der Grenze von 1.500 Passversuchen lässt sich etwas lernen. Kleine Stichproben schwanken stark. Deshalb nimmt die NFL einen Quarterback erst in die Rangliste auf, wenn er genügend Pässe geworfen hat. Wer eine Kampagne nach ihrer ersten Woche oder neue Mitarbeitende nach ihrem ersten Monat beurteilt, sollte ebenso vorsichtig sein.

Erkennen Sie die Grenzen einzelner KPIs

Die Frage „Hat das funktioniert?“ beantwortet kein KPI allein. Wenn im selben Quartal eine Kampagne startet, die Preise sinken und der Vertrieb ausgeweitet wird, lässt sich ein Absatzanstieg nicht durch die Wahl einer raffinierteren Kennzahl einer einzelnen dieser Maßnahmen zuschreiben.

Für eine ursächliche Zuordnung braucht es einen geeigneten Messansatz. Ein kontrolliertes Experiment oder ein Holdout-Test kann die Wirkung einer Maßnahme direkt schätzen. Wo das nicht praktikabel ist, können sorgfältig gewählte Vergleiche und statistische Modelle Anhaltspunkte liefern, sofern die zugrunde liegenden Annahmen und Unsicherheiten offengelegt werden. Die Aussage darf nur so weit reichen, wie die Belege tragen.

Ein ausgewogenes Kennzahlensystem aufbauen

Wirksame Erfolgsmessung verbindet ein Ergebnis meist mit Hinweisen auf seine Ursachen und einer Prüfung auf unbeabsichtigte Folgen. Ein Kostenziel braucht eine Qualitätskennzahl. Ein Wachstumsziel braucht eine Rentabilitätskennzahl. Die Kosten pro Akquisition sollten durch einen Inkrementalitätstest ergänzt werden. Zur Time-to-Hire gehört die Verbleibsquote nach zwölf Monaten.

Football-Analysten arbeiten bereits so. Sie betrachten das Passer Rating zusammen mit Kennzahlen wie dem erwarteten Punktezugewinn pro Spielzug. Das Ziel ist ein kleines, stimmiges Kennzahlensystem, das die tatsächlich gewünschten Verhaltensweisen belohnt, statt alles in einem einzigen Wert zusammenzufassen.

Fünf Fragen vor der Festlegung eines KPIs

1. Welche Entscheidung soll diese Zahl unterstützen?
2. Bildet sie den Beitrag der Menschen ab, die daran gemessen werden, oder ein Ergebnis, an dem auch andere beteiligt sind?
3. Was erfasst sie nicht? Könnte jemand den Wert verbessern, indem sich genau dieser Aspekt verschlechtert?
4. Sind die verglichenen Fälle tatsächlich vergleichbar?
5. Welche Belege brauchen wir, bevor wir auf dieser Grundlage handeln?

Purdys Rekord steht, und die 49ers feiern ihn zu Recht. Besonders aufschlussreich ist aber, dass der Spieler an der Spitze der Rangliste sein Spiel gerade nicht auf diese Kennzahl ausrichtet. Die besten KPIs sind diejenigen, die Ihre Mitarbeitenden aus voller Überzeugung verfolgen können, weil bessere Kennzahlen zugleich bessere Geschäftsergebnisse bedeuten.

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