Le 19 octobre 2026, Brock Purdy, quarterback des 49ers de San Francisco, est devenu le meilleur joueur de l’histoire de la NFL au classement du passer rating en carrière. Sa cinquième passe contre Washington lui a permis de franchir le seuil des 1 500 tentatives requis pour y figurer. Il est entré dans le livre des records avec un score de 105,6, soit près de trois points de plus que Lamar Jackson, élu deux fois meilleur joueur de la ligue.

Pour les 49ers, c’est une bonne nouvelle. Le passer rating est l’un des indicateurs les plus cités pour évaluer la performance d’un quarterback, et l’équipe a construit son attaque autour de Purdy. Pour un conseil d’administration, un tel record serait exactement le type de chiffre que l’on aimerait voir sur son tableau de bord.

Son propre entraîneur est peut-être moins impressionné par cette statistique. Kyle Shanahan a qualifié le passer rating de surestimé. Ce qu’il apprécie chez Purdy, c’est sa volonté de prendre des décisions qui font baisser son score lorsqu’elles servent l’équipe : envoyer le ballon hors des limites du terrain plutôt que subir un sack, c’est-à-dire un plaquage derrière la ligne d’engagement, ou, lorsque l’équipe est menée, tenter une passe risquée susceptible d’être interceptée parce qu’une passe sans risque ne lui permettra pas de gagner. Purdy tient à peu près le même discours. À la fin d’un match, il ne vérifie pas si son score a dépassé 100 ; il se demande s’il a rempli son rôle auprès de ses coéquipiers.

Toutes les organisations qui fixent des KPI peuvent en tirer une leçon. Si Purdy affiche le meilleur passer rating de l’histoire, c’est en partie parce qu’il ne joue pas pour cet indicateur. Un quarterback évalué et rémunéré uniquement sur cette base aurait toutes les raisons de jouer autrement, et moins bien.

Un chiffre exact peut malgré tout orienter les décisions dans la mauvaise direction

Le passer rating combine le pourcentage de passes réussies, le nombre de yards par tentative, le taux de passes de touchdown et le taux d’interceptions. Il résume fidèlement les résultats du jeu de passe. Mais il présente deux limites importantes.

D’abord, il attribue au quarterback une partie du travail des autres. Une passe parfaitement placée peut être relâchée par le receveur. Une passe courte peut se transformer en un gain considérable grâce au talent de celui-ci. La protection du quarterback, les schémas de jeu et l’adversaire influencent tous cet indicateur.

Ensuite, il laisse certains éléments de côté. Les sacks ne sont pas pris en compte. Un quarterback qui conserve le ballon et subit un sack préserve son score ; celui qui envoie le ballon hors du terrain pour l’éviter se voit comptabiliser une passe incomplète. Selon cet indicateur, la moins bonne décision paraît donc meilleure.

Cela ne signifie pas que le passer rating est faux. Le calcul est correct. Le problème apparaît lorsqu’on demande à un chiffre exact de répondre à une question à laquelle il ne peut pas répondre, comme « qui est le meilleur quarterback ? », ou lorsqu’il devient le critère de récompense d’un joueur.

Quand le KPI devient la mission

Dès qu’un indicateur détermine une rémunération, une promotion ou un budget, il cesse d’être un simple constat et devient une consigne. Les équipes vont chercher à l’améliorer. Le plus souvent, cela revient à mieux faire leur travail. Parfois, cela consiste à trouver un raccourci pour améliorer le chiffre, généralement en exploitant ce que l’indicateur ne mesure pas.

Cela se produit à tous les niveaux de l’entreprise :

• Un responsable de campagnes médias évalué sur le coût par acquisition constate que les conversions les moins chères proviennent de personnes qui étaient déjà sur le point d’acheter : clients existants, internautes recherchant la marque ou visiteurs récents du site. L’efficacité affichée s’améliore. Les ventes supplémentaires, elles, n’augmentent pas forcément, et les budgets s’éloignent de la prospection qui alimente la demande future.
• Un directeur marketing qui suit le chiffre d’affaires attribué le voit augmenter à mesure que le modèle d’attribution s’octroie le mérite de ventes qui auraient eu lieu même sans action marketing.
• Un directeur financier atteint son objectif de réduction des coûts en reportant des opérations de maintenance ou en choisissant des fournisseurs moins chers, mais moins fiables. Les coûts réapparaissent plus tard, ailleurs dans les comptes.
• Un responsable des ressources humaines voit le délai de recrutement diminuer parce que les postes sont pourvus avec les candidats disponibles le plus rapidement, puis le taux de départ augmenter un an plus tard.
• Une équipe de service client évaluée sur la durée moyenne de traitement raccroche plus vite, mais les mêmes clients rappellent.

Dans chaque cas, personne n’a été malhonnête. Les équipes ont fait ce que l’indicateur leur demandait. L’échec tient au choix du KPI, pas aux personnes qui cherchent à l’atteindre.

Partez de la question à résoudre, plutôt que du chiffre disponible

Les KPI s’imposent souvent parce qu’ils sont familiers, faciles à présenter ou couramment utilisés dans un secteur. Ce sont des avantages pratiques, mais ils ne prouvent pas qu’un indicateur convient à une décision donnée.

Suivre la santé de l’entreprise, diagnostiquer un problème, évaluer une initiative et apprécier la performance d’une personne répondent à des objectifs différents. Le chiffre d’affaires est indispensable pour le premier et presque inutile, à lui seul, pour le dernier. Avant de choisir un KPI, déterminez ce que vous voulez comprendre et quelle décision la réponse doit éclairer.

Il est également utile de distinguer l’observation d’un résultat de son attribution. Le bénéfice, le chiffre d’affaires et la fidélisation dépendent de nombreux facteurs. C’est ce qui en fait de précieux indicateurs de la santé de l’entreprise, mais des critères peu fiables pour juger une équipe isolément. Une équipe commerciale peut être performante alors que le chiffre d’affaires baisse, parce que des contraintes d’approvisionnement empêchent d’honorer les commandes.

Adaptez l’indicateur aux responsabilités

Les indicateurs de performance doivent refléter la contribution attendue d’une personne ou d’une équipe. Cela ne signifie pas qu’il faille évaluer les personnes uniquement sur ce qu’elles maîtrisent entièrement : des objectifs commerciaux communs évitent que chaque service atteigne ses cibles pendant que l’entreprise manque les siennes. Il s’agit d’expliciter le lien entre le travail de chaque équipe et le résultat.

Avant d’associer un KPI à un objectif, posez-vous cette question : si quelqu’un améliorait ce chiffre sans améliorer les résultats de l’entreprise, comment s’y prendrait-il ? Si la réponse vient facilement, l’indicateur a besoin d’un contrepoids.

Comparez ce qui est comparable

Le passer rating montre aussi à quel point les comparaisons peuvent être trompeuses. Le jeu de passe est devenu beaucoup plus efficace au fil des décennies, si bien que les quarterbacks récents dominent le classement. Jimmy Garoppolo et Tua Tagovailoa y devancent Joe Montana et Dan Marino. Steve Young est le seul joueur du top 25 dont la carrière a commencé il y a plus de 30 ans. Peu de gens soutiendraient pourtant que Garoppolo était le meilleur joueur.

Les KPI de l’entreprise évoluent de la même manière. L’inflation, la saisonnalité, les changements dans la gamme de produits vendus et les transferts entre canaux peuvent faire varier un chiffre sans que la performance réelle ait changé. Les taux de conversion de produits de consommation courante et d’achats coûteux et réfléchis reflètent des décisions d’achat différentes, et pas seulement des différences de qualité publicitaire. Le chiffre d’affaires par salarié varie selon le modèle économique et le recours à l’externalisation.

Le seuil des 1 500 tentatives est lui aussi instructif. Les petits échantillons fluctuent fortement, ce qui explique pourquoi la NFL ne classe un quarterback qu’après un nombre suffisant de passes. Une campagne jugée dès sa première semaine, ou une nouvelle recrue dès son premier mois, mérite la même prudence.

Sachez reconnaître les limites d’un KPI

À la question « est-ce que cela a fonctionné ? », aucun KPI ne peut répondre seul. Si une campagne, une baisse de prix et un élargissement de la distribution sont lancés au cours du même trimestre, le choix d’un indicateur plus sophistiqué ne permettra pas d’attribuer la hausse des ventes à l’un de ces leviers en particulier.

L’attribution nécessite une méthode de mesure. Une expérimentation contrôlée ou un test avec groupe témoin peut estimer directement l’effet d’une initiative. Lorsque ce n’est pas réalisable, des comparaisons pertinentes et des modèles statistiques peuvent apporter des éléments de réponse, à condition d’en préciser les hypothèses et les incertitudes. La solidité de l’affirmation doit être à la hauteur de celle des preuves.

Construisez un ensemble équilibré d’indicateurs

Une mesure efficace associe généralement un résultat, des éléments sur ses facteurs explicatifs et un contrôle des effets indésirables. Un objectif de coûts a besoin d’un indicateur de qualité. Un objectif de croissance, d’un indicateur de rentabilité. Le coût par acquisition doit être complété par un test d’incrémentalité. Le délai de recrutement doit être suivi en parallèle du taux de rétention à douze mois.

Les analystes de football américain procèdent déjà ainsi, en examinant le passer rating aux côtés de mesures comme les points attendus ajoutés par action. L’objectif est de constituer un ensemble restreint et cohérent d’indicateurs qui encourage les comportements recherchés, plutôt que de tout résumer à un score unique.

Cinq questions à se poser avant de définir un KPI

1. Quelle décision ce chiffre doit-il éclairer ?
2. Reflète-t-il la contribution des personnes évaluées ou un résultat auquel d’autres contribuent également ?
3. Que laisse-t-il de côté, et pourrait-on l’améliorer en dégradant cet aspect ?
4. Les comparaisons portent-elles sur des situations comparables ?
5. De quelles preuves aurions-nous besoin avant d’agir sur cette base ?

Le record de Purdy est bien réel, et les 49ers ont raison de le célébrer. Mais le détail le plus révélateur est que le joueur en tête du classement est précisément celui qui ne joue pas pour cet indicateur. Les meilleurs KPI sont ceux que vos équipes peuvent poursuivre pleinement, parce qu’améliorer le chiffre et améliorer les résultats de l’entreprise vont de pair.

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