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El 19 de octubre de 2026, Brock Purdy, quarterback de los San Francisco 49ers, se convirtió en el líder histórico de la NFL en índice de eficiencia de pase (passer rating) a lo largo de su carrera. Su quinto pase frente a Washington le permitió superar el mínimo de 1.500 intentos necesario para entrar en la clasificación. Alcanzó una puntuación de 105,6, casi tres puntos por encima de Lamar Jackson, elegido dos veces jugador más valioso (MVP).Para los 49ers, es una buena noticia. El passer rating es uno de los indicadores más citados para evaluar el rendimiento de un quarterback y el equipo ha construido buena parte de su ataque alrededor de Purdy. Si formaras parte de la dirección del club, este sería precisamente el dato que querrías ver en el cuadro de mando. No obstante, su propio entrenador no le da tanta importancia a esta métrica, incluso la califica como sobrevalorada.. Lo que valora de Purdy es su disposición a tomar decisiones que perjudican su estadística cuando benefician al equipo: lanzar el balón fuera del campo para evitar un placaje con pérdida de yardas (sack) o, si van perdiendo, intentar un pase arriesgado que podría acabar interceptado porque una opción conservadora no les permitiría ganar. Purdy, por su parte, comparte esa visión. No termina los partidos comprobando si ha superado los 100 puntos de passer rating; su objetivo es cumplir con el equipo. Una verdadera lección a la hora de establecer cuales son los verdaderos KPIs a tener en cuenta.. Purdy tiene el mejor índice de la historia, en parte, precisamente porque no juega obsesionado con mejorar esa estadística. Si su rendimiento y su remuneración dependieran exclusivamente de ese indicador, probablemente cambiaría su forma de jugar, aunque eso no fuera lo mejor para el equipo. Un dato técnicamente correcto puede llevar a conclusiones equivocadas Siguiendo con esta comparación, el passer rating combina el porcentaje de pases completados, las yardas por intento, la proporción de pases de touchdown y la tasa de intercepciones. Resume con precisión los resultados de los pases, pero presenta dos limitaciones importantes. La primera es que atribuye al quarterback parte del trabajo que depende de otros miembros del equipo. Un receptor puede dejar caer un pase perfecto. Un pase corto puede convertirse en una gran ganancia de yardas gracias a la habilidad de quien lo recibe. Otra posibilidad es que la protección de la línea ofensiva, el diseño de la jugada y el rival también influyen en la puntuación. La segunda limitación es que no tiene en cuenta todos los factores que influyen en el rendimiento. Por ejemplo, si un quarterback mantiene el balón y acaba siendo derribado por un rival, su puntuación no se ve afectada. Sin embargo, si decide lanzar el balón fuera del campo para evitar esa situación, la estadística lo penaliza por un pase incompleto. Es decir, una decisión que beneficia al equipo puede perjudicar su valoración individual. Esto no significa que el passer rating sea un indicador incorrecto, sino que tiene sus limitaciones. El problema surge cuando utilizamos una métrica para sacar conclusiones que van más allá de lo que realmente mide, como determinar quién es el mejor quarterback, o cuando la convertimos en el principal criterio para evaluar y recompensar su rendimiento. Cuando mejorar el KPI se convierte en el objetivo En cuanto un indicador determina la remuneración, una promoción o un presupuesto, deja de ser una observación y pasa a funcionar como una instrucción. Las personas intentarán mejorar ese número. Por lo general, eso implica hacer mejor su trabajo. Pero, a veces, supone encontrar el camino más fácil para alcanzar la cifra, aprovechando justo aquello que la métrica no refleja. Esto ocurre en todos los niveles: Un especialista en paid media, al que se evalúa por el coste por adquisición (CPA), descubre que las conversiones más baratas proceden de aquellas audiencias que ya estaban a punto de completar una compra: clientes existentes, usuarios que buscan la marca o visitantes recientes de la web. Es lógico, la eficiencia registrada mejora, pero las ventas adicionales probablemente no aumenten. Mientras tanto, la inversión se aleja de las acciones de captación que potencialmente pueden generan demanda futura. Un director de marketing (CMO) observa un aumento de los ingresos atribuidos al marketing porque el modelo de atribución se adjudica ventas que se habrían producido igualmente sin esa actividad. Un director financiero (CFO) cumple el objetivo de reducción de costes aplazando tareas de mantenimiento o recurriendo a proveedores más baratos, pero menos fiables. Sin embargo, estas decisiones pueden acabar generando gastos adicionales a largo plazo. Un responsable de recursos humanos consigue reducir el tiempo de contratación priorizando a los los candidatos con disponibilidad inmediata, pero esta decisión puede traducirse en una mayor rotación de personal a largo plazo. Un equipo de atención al cliente logra reducir la duración media de las llamadas, pero a costa de resolver menos problemas en el primer contacto, lo que obliga a los clientes a volver a llamar. En ninguno de estos casos tiene por qué haber existido mala fe. Las personas han hecho lo que el indicador les pedía. El fallo está en la elección del KPI, no en quienes intentan cumplirlo. Empieza por la pregunta, no por el dato disponible A menudo se eligen KPIs porque resultan familiares, son fáciles de presentar en informes o se utilizan habitualmente en el sector. Son ventajas prácticas, pero no demuestran que sean adecuados para una decisión concreta. Supervisar la salud del negocio, diagnosticar un problema, evaluar una iniciativa y valorar el desempeño de una persona son objetivos diferentes. Los ingresos son esenciales para el primero, pero por sí solos aportan muy poco al último. Antes de elegir un KPI, determina qué necesitas entender y qué decisión vas a tomar a partir de la respuesta. También conviene distinguir entre observar un resultado y atribuir sus causas. La rentabilidad, los ingresos y la retención dependen de muchos factores. Por eso son indicadores útiles del estado general del negocio, pero no permiten juzgar de forma fiable a un único equipo. Un departamento comercial puede hacer bien su trabajo y, aun así, registrar una caída de ingresos porque las limitaciones de suministro impiden atender los pedidos. Ajusta cada indicador a la responsabilidad que mide Los indicadores de rendimiento deben estar alineados con la contribución que se espera de cada persona o equipo. Esto no significa que debamos medir únicamente los aspectos que están bajo su control directo, sino también establecer objetivos comunes que fomenten la colaboración entre departamentos y eviten que cada uno se centre exclusivamente en sus propios resultados, perdiendo de vista los objetivos generales de la empresa. La clave está en definir con claridad cómo contribuye el trabajo de cada equipo a los resultados globales del negocio. Antes de establecer un KPI, conviene hacerse una pregunta: ¿es posible mejorar este indicador sin que eso suponga una mejora real para el negocio? Si la respuesta es sí, será necesario complementarlo con otras métricas que permitan evaluar el impacto real de las decisiones. Compara situaciones realmente comparables El passer rating también demuestra que las comparaciones pueden inducir a error. La eficiencia del juego de pase ha mejorado mucho con las décadas, por lo que los quarterbacks más recientes dominan la clasificación. Jimmy Garoppolo y Tua Tagovailoa figuran por encima de Joe Montana y Dan Marino, y Steve Young es el único de los 25 primeros cuya carrera empezó hace más de 30 años. Pocos sostendrían que Garoppolo fue mejor jugador. Los KPIs empresariales presentan el mismo problema. La inflación, la estacionalidad, los cambios en la combinación de productos y la evolución del mix de canales pueden alterar una cifra sin que cambie el rendimiento de fondo. Las tasas de conversión de productos de consumo cotidiano y las de compras caras y meditadas reflejan procesos de decisión distintos, no solo una publicidad más o menos eficaz. Los ingresos por empleado varían según el modelo de negocio y el grado de externalización. El umbral de 1.500 intentos también ofrece una lección. Las muestras pequeñas pueden producir grandes oscilaciones; por eso la NFL no incluye a un quarterback en la clasificación hasta que acumula suficientes pases. Conviene aplicar la misma prudencia antes de juzgar una campaña por su primera semana o a una nueva incorporación por su primer mes. Reconoce cuándo un KPI no basta Cuando la pregunta es «¿ha funcionado?», ningún KPI puede responder por sí solo. Si una campaña, una bajada de precios y una ampliación de la distribución se ponen en marcha durante el mismo trimestre, un aumento de las ventas no puede atribuirse a una sola iniciativa por mucho que elijamos una métrica más sofisticada. Para determinar qué ha generado un determinado, es necesario contar con una metodología de medición adecuada. Los experimentos controlados o las pruebas con grupos de control (holdout) permiten evaluar el impacto real de una iniciativa. Cuando este tipo de pruebas no es viable, podemos recurrir a análisis comparativos y modelos estadísticos que ayuden a identificar las posibles causas, teniendo siempre en cuenta las limitaciones y el grado de incertidumbre de los resultados. En definitiva, nuestras conclusiones deben estar respaldadas por evidencias suficientemente sólidas. Construye un conjunto equilibrado de indicadores Para medir correctamente el rendimiento de un negocio, no basta con analizar los resultados. También es importante entender qué factores influyen en ellos y contar con indicadores que permitan identificar posibles consecuencias negativas. Por ejemplo, si el objetivo es reducir costes, debemos asegurarnos de que esto no afecte a la calidad del servicio. Si buscamos crecer, también tenemos que vigilar la rentabilidad. Del mismo modo, el coste por adquisición debe analizarse junto con pruebas de incrementalidad que permitan comprobar si estamos generando nuevas conversiones. Y si queremos reducir los tiempos de contratación, conviene evaluar también la retención de los empleados a largo plazo. Los analistas de fútbol americano ya aplican este enfoque: interpretan el passer rating junto con otros indicadores, como los puntos esperados añadidos por jugada (expected points added). El objetivo no es encontrar una puntuación universal, sino un conjunto reducido y coherente de métricas que incentive los comportamientos que realmente buscamos. Cinco preguntas antes de fijar un KPI ¿Qué decisión ayudará a tomar este dato? ¿Refleja la contribución de las personas evaluadas o un resultado que depende también de otros equipos? ¿Qué deja fuera y podría alguien mejorar la cifra a costa de empeorar ese aspecto? ¿Estamos comparando situaciones equivalentes? ¿Qué evidencias necesitaríamos antes de actuar? El récord de Purdy es real y los 49ers tienen motivos para celebrarlo. Pero el detalle más revelador es que el jugador que encabeza la clasificación no juega para mejorar esa estadística. Los mejores KPIs son aquellos que los equipos pueden perseguir sin reservas, porque mejorar el indicador significa también mejorar el negocio. En DAC ayudamos a las marcas a conectar la medición del marketing con los resultados de negocio. Combinamos analítica, experimentación y visión estratégica para comprender no solo qué ha ocurrido, sino qué ha impulsado realmente los resultados. ¿Quieres saber más? Hablemos.