El blog de DAC

El 19 de octubre de 2026, Brock Purdy, quarterback de los San Francisco 49ers, se convirtió en el líder histórico de la NFL en índice de eficiencia de pase (passer rating) a lo largo de su carrera. Su quinto pase frente a Washington le permitió superar el mínimo de 1.500 intentos necesario para entrar en la clasificación. Alcanzó una puntuación de 105,6, casi tres puntos por encima de Lamar Jackson, elegido dos veces jugador más valioso (MVP). Para los 49ers, es una buena noticia. El passer rating es uno de los indicadores más citados para evaluar el rendimiento de un quarterback y el equipo ha construido buena parte de su ataque alrededor de Purdy. Si formaras parte de la dirección del club, este sería precisamente el dato que querrías ver en el cuadro de mando. Es posible que su propio entrenador no le dé tanta importancia. Kyle Shanahan ha calificado este indicador de sobrevalorado. Lo que valora de Purdy es su disposición a tomar decisiones que perjudican su estadística cuando benefician al equipo: lanzar el balón fuera del campo para evitar un placaje con pérdida de yardas (sack) o, si van perdiendo, intentar un pase arriesgado que podría acabar interceptado porque una opción conservadora no les permitiría ganar. Purdy comparte esa visión. No termina los partidos comprobando si ha superado los 100 puntos de passer rating; se pregunta si ha cumplido con sus compañeros. Ahí está la lección para cualquier empresa que establezca KPIs. Purdy tiene el mejor índice histórico, en parte, porque no juega pensando en él. Si a un quarterback se le evaluara y remunerara únicamente por ese indicador, tendría motivos para jugar de otra manera. Y probablemente peor. Un dato preciso también puede llevar a conclusiones equivocadas El passer rating combina el porcentaje de pases completados, las yardas por intento, la proporción de pases de touchdown y la tasa de intercepciones. Resume con precisión los resultados de los pases, pero presenta dos limitaciones importantes. La primera es que atribuye al quarterback parte del trabajo de otras personas. Un receptor puede dejar caer un pase perfecto. Un pase corto puede convertirse en una gran ganancia de yardas gracias a la habilidad de quien lo recibe. La protección de la línea ofensiva, el diseño de la jugada y el rival también influyen en la puntuación. La segunda es que deja fuera aspectos relevantes. Los sacks no penalizan el índice. Un quarterback que retiene el balón y acaba placado mantiene intacta su puntuación; otro que lo lanza fuera para evitar el placaje suma un pase incompleto. Según esta métrica, la peor decisión parece la mejor. Esto no significa que el passer rating sea incorrecto: el cálculo es válido. El problema aparece cuando pedimos a un dato preciso que responda a una pregunta para la que no está diseñado, como «¿quién es el mejor quarterback?», o cuando lo convertimos en el criterio principal para recompensar a un jugador. Cuando mejorar el KPI se convierte en el objetivo En cuanto un indicador determina la remuneración, una promoción o un presupuesto, deja de ser una observación y pasa a funcionar como una instrucción. Las personas intentarán mejorar ese número. Por lo general, eso implica hacer mejor su trabajo. Pero, a veces, supone encontrar el camino más fácil para alcanzar la cifra, aprovechando justo aquello que la métrica no refleja. Esto ocurre en todos los niveles de una empresa: Un responsable de campañas de medios al que se evalúa por el coste por adquisición (CPA) descubre que las conversiones más baratas proceden de personas que ya estaban a punto de comprar: clientes existentes, usuarios que buscan la marca o visitantes recientes de la web. La eficiencia registrada mejora, pero las ventas adicionales quizá no aumenten. Mientras tanto, la inversión se aleja de las acciones de captación que generan demanda futura. Un director de marketing (CMO) observa un aumento de los ingresos atribuidos al marketing porque el modelo de atribución se adjudica ventas que se habrían producido igualmente sin esa actividad. Un director financiero (CFO) cumple el objetivo de reducción de costes retrasando el mantenimiento o contratando proveedores más baratos, pero menos fiables. Los costes reaparecen después en otra partida. Un responsable de recursos humanos reduce el tiempo de contratación cubriendo las vacantes con los candidatos disponibles más rápidamente, pero un año después aumenta la rotación. Un equipo de atención al cliente medido por la duración media de las llamadas consigue terminarlas antes, aunque los mismos clientes tengan que volver a llamar. En ninguno de estos casos tiene por qué haber existido mala fe. Las personas han hecho lo que el indicador les pedía. El fallo está en la elección del KPI, no en quienes intentan cumplirlo. Empieza por la pregunta, no por el dato disponible A menudo se eligen KPIs porque resultan familiares, son fáciles de presentar en informes o se utilizan habitualmente en el sector. Son ventajas prácticas, pero no demuestran que sean adecuados para una decisión concreta. Supervisar la salud del negocio, diagnosticar un problema, evaluar una iniciativa y valorar el desempeño de una persona son objetivos diferentes. Los ingresos son esenciales para el primero, pero por sí solos aportan muy poco al último. Antes de elegir un KPI, determina qué necesitas entender y qué decisión vas a tomar a partir de la respuesta. También conviene distinguir entre observar un resultado y atribuir sus causas. La rentabilidad, los ingresos y la retención dependen de muchos factores. Por eso son indicadores útiles del estado general del negocio, pero no permiten juzgar de forma fiable a un único equipo. Un departamento comercial puede hacer bien su trabajo y, aun así, registrar una caída de ingresos porque las limitaciones de suministro impiden atender los pedidos. Ajusta cada indicador a la responsabilidad que mide Los indicadores de rendimiento deben reflejar la contribución que se espera de cada persona o equipo. Eso no significa medir únicamente aquello que controlan por completo: los objetivos comerciales compartidos ayudan a evitar que cada departamento cumpla sus metas mientras la empresa incumple las suyas. Significa explicar claramente cómo contribuye el trabajo de cada equipo al resultado final. Antes de asociar un objetivo a cualquier KPI, merece la pena hacerse una pregunta: si alguien quisiera mejorar este dato sin mejorar el negocio, ¿cómo podría hacerlo? Si resulta fácil responder, el indicador necesita otro que sirva de contrapeso. Compara situaciones realmente comparables El passer rating también demuestra que las comparaciones pueden inducir a error. La eficiencia del juego de pase ha mejorado mucho con las décadas, por lo que los quarterbacks más recientes dominan la clasificación. Jimmy Garoppolo y Tua Tagovailoa figuran por encima de Joe Montana y Dan Marino, y Steve Young es el único de los 25 primeros cuya carrera empezó hace más de 30 años. Pocos sostendrían que Garoppolo fue mejor jugador. Los KPIs empresariales presentan el mismo problema. La inflación, la estacionalidad, los cambios en la combinación de productos y la evolución del mix de canales pueden alterar una cifra sin que cambie el rendimiento de fondo. Las tasas de conversión de productos de consumo cotidiano y las de compras caras y meditadas reflejan procesos de decisión distintos, no solo una publicidad más o menos eficaz. Los ingresos por empleado varían según el modelo de negocio y el grado de externalización. El umbral de 1.500 intentos también ofrece una lección. Las muestras pequeñas pueden producir grandes oscilaciones; por eso la NFL no incluye a un quarterback en la clasificación hasta que acumula suficientes pases. Conviene aplicar la misma prudencia antes de juzgar una campaña por su primera semana o a una nueva incorporación por su primer mes. Reconoce cuándo un KPI no basta Cuando la pregunta es «¿ha funcionado?», ningún KPI puede responder por sí solo. Si una campaña, una bajada de precios y una ampliación de la distribución se ponen en marcha durante el mismo trimestre, un aumento de las ventas no puede atribuirse a una sola iniciativa por mucho que elijamos una métrica más sofisticada. Para determinar qué ha provocado un resultado hace falta una metodología de medición. Un experimento controlado o un test con grupo de control (holdout) puede estimar directamente el efecto de una iniciativa. Cuando no sea viable, las comparaciones bien diseñadas y los modelos estadísticos pueden aportar evidencias, siempre que se expliquen sus supuestos y su incertidumbre. La solidez de las conclusiones debe ser proporcional a la de las pruebas disponibles. Construye un conjunto equilibrado de indicadores Una medición eficaz suele combinar un indicador de resultados, información sobre los factores que los impulsan y alguna métrica que permita detectar consecuencias no deseadas. Un objetivo de reducción de costes necesita un indicador de calidad. Un objetivo de crecimiento, uno de rentabilidad. El coste por adquisición debe contrastarse con una prueba de incrementalidad. Y el tiempo de contratación, con la retención a doce meses. Los analistas de fútbol americano ya aplican este enfoque: interpretan el passer rating junto con otros indicadores, como los puntos esperados añadidos por jugada (expected points added). El objetivo no es encontrar una puntuación universal, sino un conjunto reducido y coherente de métricas que incentive los comportamientos que realmente buscamos. Cinco preguntas antes de fijar un KPI ¿Qué decisión ayudará a tomar este dato? ¿Refleja la contribución de las personas evaluadas o un resultado que depende también de otros equipos? ¿Qué deja fuera y podría alguien mejorar la cifra a costa de empeorar ese aspecto? ¿Estamos comparando situaciones equivalentes? ¿Qué evidencias necesitaríamos antes de actuar? El récord de Purdy es real y los 49ers tienen motivos para celebrarlo. Pero el detalle más revelador es que el jugador que encabeza la clasificación no juega para mejorar esa estadística. Los mejores KPIs son aquellos que los equipos pueden perseguir sin reservas, porque mejorar el indicador significa también mejorar el negocio. En DAC ayudamos a las marcas a conectar la medición del marketing con los resultados de negocio. Combinamos analítica, experimentación y visión estratégica para comprender no solo qué ha ocurrido, sino qué ha impulsado realmente los resultados. ¿Quieres saber más? Hablemos.