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title: "Quand l’IA bouleverse tout, le leadership doit rester humain"
date: 2026-09-14
author: "sallard"
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# Quand l’IA bouleverse tout, le leadership doit rester humain

## Écoutez (en anglais) sur votre plateforme préférée

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Que se passe-t-il quand le changement ne va plus seulement vite, mais assez vite pour rendre une année entière de travail obsolète du jour au lendemain?

Dans cet épisode du balado Shift Happens, l’animateur Nasser Sahlool reçoit Norm Hagarty, chef de la direction et associé directeur de DAC. Ensemble, ils explorent les leçons que des décennies de bouleversements peuvent offrir aux dirigeants qui doivent composer avec l’ère de l’IA, sans perdre de vue les personnes derrière la transformation.

Ils expliquent pourquoi il vaut mieux être à l’avant-garde que de foncer tête première vers chaque nouvelle technologie, comment les organisations peuvent transformer l’anxiété en action et pourquoi investir dans les gens est essentiel pour assurer la pérennité d’une entreprise. Norm présente également les principes de leadership qui ont guidé DAC à travers de profonds changements dans les technologies, les médias et les comportements des consommateurs, de la formule E² + C² à l’histoire derrière le principe « les attendre à l’ascenseur ».

La grande leçon? La technologie continuera d’évoluer. Les fondements d’un excellent leadership, eux, n’ont pas à changer. Restez curieux, communiquez clairement, demeurez près des équipes et, surtout, ayez à cœur de faire une différence.

- Ce qu'il faut retenir
- ![Les humains sont pas moins importants : ils passent au niveau supérieur](https://www.dacgroup.com/wp-content/uploads/2025/12/star.svg) Les humains sont pas moins importants : ils passent au niveau supérieur

L’IA permettra de gagner en efficacité, d’approfondir les analyses et d’améliorer la qualité du travail. Les humains demeureront toutefois essentiels pour décider comment exploiter ces nouvelles capacités. Les dirigeants ont la responsabilité de fournir à leurs équipes les outils et les occasions nécessaires pour évoluer, tandis que chacun doit faire preuve de curiosité et prendre l’initiative de continuer à apprendre.
- ![Visez l’avant-garde, sans foncer tête première](https://www.dacgroup.com/wp-content/uploads/2025/12/star.svg) Visez l’avant-garde, sans foncer tête première

Agir tôt ne signifie pas courir après chaque nouvelle technologie prometteuse. Les organisations solides vont à la rencontre des changements importants, expérimentent de façon responsable et font preuve de discernement pour déterminer ce qui mérite réellement un investissement. Dans un marché qui évolue à une vitesse fulgurante, l’alignement et la communication sont aussi importants que l’innovation.
- ![Quand tout change, les valeurs donnent le cap](https://www.dacgroup.com/wp-content/uploads/2025/12/star.svg) Quand tout change, les valeurs donnent le cap

L’enthousiasme, l’excellence dans l’exécution, la curiosité et le courage permettent aux équipes de DAC d’avancer dans la même direction, même si chaque bureau possède sa propre culture. Le principe « les attendre à l’ascenseur » illustre cette approche concrète du leadership : s’impliquer, comprendre le travail et s’assurer qu’une recommandation est complète, pertinente et prête à être mise en œuvre avant qu’elle soit présentée au client. En période de bouleversement, diriger signifie rester près des équipes, transformer les idées en actions et avoir réellement à cœur la qualité du résultat.

Transcription de l’épisode

Nasser :

Bienvenue à Shift Happens. Je m’appelle Nasser Sahlool. Aujourd’hui, je reçois Norm Hagarty, directeur général et associé gérant de DAC. Il y a quelques années, l’IA générative a bouleversé notre industrie. Mais les bouleversements ne sont pas nouveaux dans ce secteur, et ils ne le sont certainement pas pour Norm. Au fil des ans, il a aidé DAC à traverser d’importants changements dans les technologies, les médias, les comportements des consommateurs et la façon dont les agences créent de la valeur.

Et malgré tout, une chose est demeurée remarquablement constante : la conviction que la croissance commence par les gens. Dans cet épisode, nous parlons de ce qui distingue cette vague de bouleversements, des valeurs et des principes de leadership qui perdurent quand tout le reste change, ainsi que de ce que Norm veut dire lorsqu’il affirme que les grands dirigeants doivent « aller les voir avant qu’ils prennent l’ascenseur ».

Norm :

Bonne chance avec ça.

Nasser :

Norm, bienvenue à Shift Happens.

Norm :

Merci, Nasser.

Nasser :
D’accord. Revenons quelques années en arrière. ChatGPT fait son apparition et tous ces dirigeants du secteur technologique annoncent que notre industrie va être décimée. Les firmes de services professionnels vont disparaître comme les dodos et, pour les agences, bonne chance. Qu’est-ce qui vous passe par la tête à ce moment-là?

Norm :
Ouf! Voilà une bonne façon de commencer. Puis on se met à y réfléchir. Comme vous l’avez dit, nous sommes déjà passés par là, n’est-ce pas? Tout prend du temps. Il faut s’en souvenir. Dans toute transformation, le consommateur doit changer lui aussi. Comme il ne change pas du jour au lendemain, on a le temps de s’adapter. Et les prédictions des experts ne se réalisent pas toutes.

Oui, l’IA a progressé plus rapidement. Il y avait plus d’écrans, de plus grandes plateformes et davantage de gens qui y ont été exposés rapidement. C’est ce qui a accéléré son adoption. Mais les principes fondamentaux ne changent pas. Il faudra toujours des humains dans la boucle, et nous devons nous en souvenir. Nous devons accueillir le changement et y investir. Comme j’aime le dire, lorsque ChatGPT est arrivé il y a trois ans, le génie est sorti de la bouteille. Impossible de l’y remettre. Nous l’utilisions déjà dans notre équipe de développement. Nous le comprenions un peu, puis nous avons décidé de l’adopter pleinement. Nous avons acheté des licences pour tout le monde. Nous avons organisé des ateliers et formé des groupes. Nous avons commencé à chercher à mieux le comprendre et à aider les gens à le comprendre. C’est ainsi qu’on fait retomber la peur ambiante.

Il faut garder la tête froide. Nous avons de l’expertise, des compétences, de l’agilité et des gens vraiment brillants. C’est ainsi que nous traversons le changement. Tant que nous cherchons à le comprendre et à l’utiliser, tout ira bien.

Nasser :

C’est intéressant parce que, dans votre réponse, nous parlons d’un bouleversement technologique, mais vous vous concentrez sur les gens, sur leur carrière et sur ce genre de considérations. Cette approche entre-t-elle en contradiction avec cette volonté constante de rationaliser les effectifs que l’on observe chez les grandes agences? Et si elle n’entre pas en contradiction avec les objectifs d’efficacité et de rentabilité, comment faites-vous pour concilier les deux?

Norm :

Écoutez, l’IA va générer des gains d’efficacité. Nous le constatons déjà. Nous avons des plateformes en place et nous voyons les possibilités qu’elles offrent. Mais il y a toujours des humains dans la boucle. Dans un avenir prévisible, leur rôle demeurera essentiel à notre travail. Nous ne pouvons pas simplement laisser l’automatisation tout prendre en charge. Elle va créer de nouveaux emplois, et elle le fait déjà. Nous avons embauché des ingénieurs que nous n’aurions jamais embauchés auparavant. Nous recrutons des spécialistes des médias qui comprennent la technologie et les répercussions de l’automatisation. Nous allons aussi pouvoir en faire davantage. Il ne s’agit pas seulement de productivité et de rentabilité. Oui, c’est important. Nous devons évidemment demeurer concurrentiels. Nos concurrents vont évoluer eux aussi, alors nos prix doivent rester compétitifs.

Mais il est aussi question de qualité. Nous allons en faire davantage, notamment en analytique. Nous le constatons déjà avec IRIS Labs et la façon dont l’IA nous permet de relier les données. Nous le verrons aussi dans l’optimisation. Nous pourrons analyser plus d’information et plus de données, mieux comprendre leur incidence sur les différents canaux, puis optimiser en conséquence. Et cela exige des humains dans la boucle. Il y aura peut-être moins de personnes pour accomplir certaines tâches, mais j’espère que nous allons croître. Il y aura plus de possibilités et les emplois seront différents. Il revient donc à chacun de nous de réapprendre, de comprendre ce qui se passe sur le marché, de rester curieux et de se préparer pour l’avenir. Notre rôle consiste à fournir à notre personnel les outils nécessaires pour y parvenir.

Nasser :

Quand vous dites qu’il faut se préparer pour l’avenir, voulez-vous aussi dire qu’en fournissant ces outils au personnel, vous préparez les gens de l’organisation pour leur propre avenir?

Norm :

C’est précisément le but. C’est une responsabilité. Je le dis depuis des années : si vous vous joignez à DAC et que vous finissez par partir, vous devriez quitter l’entreprise en étant bien meilleur qu’à votre arrivée. Mon travail consiste à fournir aux gens les outils et les ressources dont ils ont besoin pour réussir. Comment peut-on leur demander d’accepter le changement sans investir en eux? C’est impossible, et ils le voient bien. Lorsqu’on leur donne les outils et les ressources nécessaires pour apprendre, on peut ensuite les tenir responsables de leur évolution.

Comme vous le savez, je ne suis pas un grand partisan de ce que j’appelle le « syndrome de l’oisillon ». Certaines personnes s’attendent à ce que l’entreprise leur fournisse toute la formation et restent là, le bec ouvert, à attendre qu’on les nourrisse. Oui, nous devons en faire une partie, mais les gens doivent aussi être curieux. Ils doivent apprendre, s’adapter, comprendre comment les changements s’appliquent à leur travail et partager ce qu’ils découvrent. Ils doivent pouvoir aller voir des collègues qui possèdent davantage de compétences ou de connaissances techniques pour échanger avec eux. Notre rôle consiste à leur ouvrir ces portes.

Nasser :

Vous avez utilisé le mot « curieux ». C’est un excellent mot, et nous y reviendrons plus tard lorsque nous parlerons des valeurs. Mais revenons aux bouleversements et au changement. En quoi cette période ressemble-t-elle à celles que vous avez déjà vécues?

Norm :

C’est la même chose. La peur est dans l’air. Il y a de l’anxiété et de l’inquiétude chez les membres de notre personnel qui se demandent ce qui va leur arriver. Il faut aller vers le changement plutôt que de le fuir ou de s’en cacher. Il faut accepter qu’il va se produire. Même lorsque les changements ne sont pas bouleversants, il faut chercher à les comprendre. Nous ne voulons pas être les premiers au point d’essuyer tous les plâtres. Nous voulons être à l’avant-garde. Nous devons comprendre ce qui se passe dans l’industrie et nous adapter. Cela ne change pas. On teste, on apprend et on avance. On cherche à comprendre ce qui ne fonctionne pas. On intègre ce qui fonctionne à nos façons de faire, puis on transmet ces apprentissages. Ensuite, on surveille les chiffres, les résultats et les gens qui contribuent à les obtenir.

Nasser :

Vous faites donc une distinction entre être à l’avant-garde et essuyer les plâtres. Pourquoi cette distinction est-elle encore plus importante en période de bouleversement?

Norm :

Nous ne sommes pas une entreprise qui crée les technologies de pointe. Nous ne sommes pas ChatGPT. Nous devons comprendre les technologies qui auront une incidence sur nos activités. Prenons l’exemple de la GEO. Lorsque les grands modèles de langage sont apparus, il était évident qu’ils allaient transformer le marché. Qu’avons-nous fait? Nous avons poussé la réflexion : comment devrons-nous changer? Avions-nous entièrement raison dès le départ? Non, mais nous n’avions certainement pas tout faux. Nous avions probablement raison à 70 %. Nous avons ensuite pu modifier et adapter les 30 % restants. Regardez maintenant les solutions que nous proposons dans ce domaine. Elles aident bon nombre de nos clients à apparaître dans les grands modèles de langage, à comprendre pourquoi ils y apparaissent et à mettre en place un processus et une réflexion pour y parvenir. Ce n’est pas identique pour tout le monde. Chaque client est un peu différent, mais nous avons pu établir des principes parce que nous avons remis les choses en question très tôt. Et nous avons demandé à nos gens d’en faire autant.

Nasser :

Donc, arriver tôt tout en agissant de façon responsable, sans essuyer tous les plâtres, c’est la grande distinction que vous faites?

Norm :

Oui, et il ne faut pas courir après tout. Il faut faire preuve d’un certain discernement. C’est là que nos équipes de direction interviennent. Les responsables de nos bureaux et les chefs de nos groupes comprennent ce qui se passe sur le marché. Nous échangeons donc beaucoup sur nos réflexions. Nous écartons les tendances qui, selon nous, ne mèneront nulle part. Mais il n’est pas nécessaire d’être un génie pour reconnaître les grands bouleversements qui s’en viennent. La question devient alors : comment allons-nous les étudier?

À l’époque des annuaires, certains disaient : « Cette histoire d’Internet ne fonctionnera jamais. Les annuaires existent depuis toujours. » Pourtant, il a fallu des années avant que leur importance diminue véritablement. Nous avons toutefois diversifié notre réflexion et accepté que le marché allait changer. C’est la même chose aujourd’hui. Le marché va changer. Il faut investir dans ce changement et obtenir l’adhésion des équipes. C’est la chose la plus importante que nous devons accomplir comme organisation. Nous devons nous entendre sur notre direction et sur les défis que nous allons relever. Notre équipe de direction détermine les changements les plus importants, puis nous nous alignons autour de ceux-ci.

Nasser :

Voilà donc ce qui demeure pareil. Qu’est-ce qui distingue cette vague de bouleversements de celles que vous avez connues auparavant?

Norm :

La vitesse, la vitesse, la vitesse. Tout va plus vite. Je n’ai jamais rien vu d’aussi rapide. Habituellement, on dispose d’une bonne période pour préparer les gens et l’organisation. Nous avions commencé à développer des technologies d’automatisation avant l’arrivée de ChatGPT. Je me souviens que Dan, notre responsable de la technologie que vous avez déjà reçu à l’émission, est venu me voir et m’a dit : « Norm, toute l’année de travail que nous venons d’accomplir ne sert plus à rien. ChatGPT vient de sortir. » Wow. Je n’avais jamais vécu cela.

Vous partez en voyage d’affaires. Une semaine plus tard, vous revenez et la technologie a encore changé. Il faut de nouveau s’adapter. Heureusement, ce n’est pas trois pas en avant, trois pas en arrière, puis un seul pas en avant. En général, on s’adapte, on change et on continue d’avancer. Les embranchements se présentent beaucoup plus rapidement qu’auparavant. C’est important. Mentalement, il faut être prêt à dire que nous allons nous adapter. Et lorsque cela se produit, nous devons nous assurer de tenir nos équipes au courant.

Je parle souvent du vide qui peut se créer entre les équipes et la direction que prennent les dirigeants ou la technologie. Nous devons veiller à ne pas prendre tellement d’avance sur notre personnel que les gens ne comprendront plus où nous allons. Voilà une grande différence : il faut communiquer notre destination et la façon dont nous comptons nous y rendre. Nous devons éviter de créer des vides que les gens rempliront avec leurs propres interprétations de ce qui se passe. Il faut expliquer notre réflexion. C’est difficile parce que tout évolue très rapidement, mais il faut tenir les gens au courant, écouter leurs idées, entendre leurs craintes et leurs inquiétudes, puis comprendre ce que nous devons faire pour y répondre.

Nasser :

Je comprends. Les valeurs ont toujours été une constante au sein de l’agence. Pouvez-vous nous parler de ces valeurs et nous expliquer pourquoi elles sont si importantes pour vous?

Norm :

C’est intéressant, Nasser. Lorsque je suis arrivé, nous pensions tous aux valeurs fondamentales comme l’intégrité et l’honnêteté. Je savais que vous alliez me poser cette question et il y a quelques éléments que je veux aborder. À mon arrivée, l’organisation traversait une période de bouleversement. Elle était alors très axée sur les processus et nous devions la préparer à ce changement. J’ai donc commencé à parler de trois lettres : P + E + C. Le P représentait la passion, le E, l’enthousiasme, et le C, la curiosité. Je crois que lorsqu’on apporte cette passion et cet enthousiasme dans son travail et dans sa vie, les gens ont envie d’échanger avec nous. On veut partager parce qu’on croit en ce qu’on fait. On veut faire une différence. Nos clients veulent travailler avec des gens qui apportent cette énergie à leur entreprise.

Évidemment, il faut aussi posséder les compétences techniques et les capacités intellectuelles nécessaires. La passion se manifeste différemment chez chacun, mais il faut qu’elle soit présente. Le C représentait la curiosité. Apprenez. Soyez curieux. Cherchez à comprendre pourquoi les choses changent et en quoi elles sont différentes. Lisez. Partagez. Allez voir les dirigeants. Essayez d’en apprendre davantage. Si vous combinez la passion et l’enthousiasme à la curiosité, les possibilités ne manqueront jamais. À mesure que nous avons progressé dans le numérique, nous avons fait évoluer la formule. Elle est devenue E² + C². Nous avons conservé l’enthousiasme, qui demeurait essentiel, puis nous avons ajouté un autre E, celui de l’exécution.

Je crois sincèrement que la stratégie n’est pas facile, mais qu’elle ne constitue pas la partie la plus difficile de notre travail. Comme nous le savons tous, une stratégie correcte accompagnée d’une excellente exécution donnera de bons résultats. Une excellente stratégie mal exécutée échouera. Notre façon d’exécuter le travail pour nos clients, d’obtenir des résultats et de le faire avec passion est donc essentielle.

Nasser :

Personne ne vous a jamais reproché de manquer de passion, n’est-ce pas?

Norm :

Pas souvent, Nasser. Pour le deuxième C, nous avons évidemment conservé la curiosité en raison de tous ces changements. Mais nous y avons ajouté le courage. Il faut avoir le courage de dire : « Je ne sais pas, mais je vais trouver la réponse. » Cela demande du courage. Il faut aussi pouvoir dire : « Quelque chose a changé du jour au lendemain et cela a modifié nos résultats. Nous avons maintenant apporté ces ajustements. » Expliquer aux clients ce qui s’est passé et pourquoi demande du courage. Je crois que la combinaison de la curiosité et du courage peut nous permettre de nous démarquer dans un environnement en constante évolution. Il y a aussi un autre sujet dont je parle souvent. Nous avons des bureaux en Europe et en Amérique du Nord, ainsi qu’une petite équipe en Inde.

Tout le monde me demande comment nous faisons pour maintenir notre culture. Les gens confondent souvent la culture et les valeurs. Pensez-y. La culture de New York est très différente de celle de Louisville. La culture de Londres est très différente de celle de Vancouver. Le véritable défi consiste à partager les mêmes valeurs. Parmi celles-ci, il y a l’ouverture, la liberté d’exprimer son point de vue et le partage des idées, en plus de la formule E² + C². Si toute l’organisation s’aligne autour de ces valeurs, n’importe quel membre de l’entreprise peut entrer dans n’importe lequel de nos bureaux, s’y sentir à l’aise et travailler efficacement avec nos clients. C’est lorsque cet alignement n’existe pas que les choses deviennent très difficiles. Veiller à ce que nous avancions tous dans la même direction constitue donc une partie essentielle de mon travail.

Nasser :

Voici ma dernière question. Vous parlez du principe « aller les voir avant qu’ils prennent l’ascenseur ». Qu’est-ce que cela signifie et pourquoi s’applique-t-il encore aujourd’hui?

Norm :

Cette expression remonte à loin. Elle signifie qu’il faut s’impliquer concrètement, savoir ce qui se passe et comprendre ce que dit le client. Elle est née à l’époque des annuaires, lorsque nous cherchions à prendre le virage numérique. J’avais demandé à l’équipe de me montrer la présentation d’un plan qu’elle s’apprêtait à faire à un client. Il n’y avait absolument rien sur le numérique. Pourtant, le numérique représentait notre pare-brise, la direction dans laquelle nous allions. Toute la présentation regardait dans le rétroviseur. Nous étions très bons dans ce domaine, mais ce n’était pas notre avenir. Et il n’y avait rien sur notre avenir dans la présentation. L’équipe a donc dû la refaire avant de prendre l’ascenseur. Lorsqu’elle est revenue, la présentation était presque identique, sauf que les deux dernières pages parlaient du numérique et que l’équipe numérique allait participer à la rencontre.

Mais il ne s’agissait que d’un survol du numérique. J’ai demandé : « Où est le plan d’action numérique? Comment allons-nous le financer? Comment allons-nous recommander au client de consacrer une partie des budgets existants à des tests qui nous permettront d’apprendre? » On m’a répondu : « C’est notre argent. L’équipe numérique doit trouver son propre budget. » Ce n’était pas dans l’intérêt du client. Nous devions faire preuve de leadership dans un marché en transformation. J’ai alors compris l’importance d’examiner une réflexion aboutie, et non seulement une réflexion théorique, avant qu’elle soit présentée à nos clients et avant que l’équipe prenne l’ascenseur. C’est ainsi qu’est né le principe « aller les voir avant qu’ils prennent l’ascenseur ». Depuis, nous cherchons à intégrer cette façon de penser dans toute l’organisation, par la préparation, les discussions et la responsabilisation. Il faut comprendre ce qui se trouve dans les présentations, les plans d’action et les tests qui nous permettront d’avancer. Pensez simplement à la façon dont cette approche a évolué pour donner aujourd’hui une pratique média très sophistiquée.

Nasser :

Un dernier mot, Norm?

Norm :

Il faut simplement que ça vous tienne à cœur. Si votre travail vous tient réellement à cœur, cela se remarquera à l’interne, mais aussi à l’extérieur de l’organisation. Vos clients le verront également, et cette attitude fera une différence dans tout ce que vous accomplirez. J’encourage donc tout le monde à chercher au fond de soi ce gène qui pousse à se soucier vraiment des choses, puis à comprendre toute son importance.

Nasser :

Voilà donc le changement. Les bouleversements ne sont pas nouveaux, mais leur rythme ne ralentit certainement pas. Le chaos peut devenir un gouffre, mais lorsqu’il est bien maîtrisé, il peut aussi servir d’échelle. L’IA continuera d’évoluer. Les technologies changeront. Les modèles d’affaires seront remis en question. Malgré tout, les fondements d’un excellent leadership demeurent étonnamment constants. Restez près de vos gens. Restez curieux. Dirigez en vous appuyant sur vos valeurs et ne perdez jamais de vue les humains derrière la transformation.

Norm :

Et pourquoi est-ce que ça sonne mieux quand c’est vous qui le dites?

Nasser :

Je ne vais pas m’aventurer là-dessus. Maintenant, passez à l’action. Abonnez-vous à Shift Happens. Laissez-nous une évaluation et partagez cet épisode avec votre équipe. Si vous avez des questions pour le balado, écrivez-nous à [email removed]. Nous serons ravis de vous lire. Norm, merci d’avoir été avec nous.

Norm :

C’était amusant. Merci beaucoup.

Nasser :

Merci à vous aussi de vous être joints à nous. Je m’appelle Nasser Sahlool.

Experts contributeurs

![Nasser Sahlool](https://www.dacgroup.com/wp-content/uploads/2024/08/nsahlool.jpg)

Nasser Sahlool

VP principal, Stratégie client, DAC
VP Stratégie, Proove

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