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Se lanz\u00f3 la campa\u00f1a, llegaron los leads, pero las ventas no alcanzaron los objetivos. Entonces, \u00bfqu\u00e9 fall\u00f3?<\/p>\n\n\n\n
Para los directores de marketing que gestionan redes de franquicias, concesionarios o distribuidores, la respuesta no siempre es sencilla. Es posible que la campa\u00f1a haya conseguido generar demanda, pero que los clientes potenciales se hayan encontrado despu\u00e9s con problemas de disponibilidad, un seguimiento poco \u00e1gil u otras barreras a nivel local. Del mismo modo, unos buenos resultados de ventas en un mercado concreto pueden deberse a factores que poco o nada tienen que ver con la campa\u00f1a.<\/p>\n\n\n\n
Por eso, la pregunta no es simplemente si el marketing funcion\u00f3, sino: \u00bfen qu\u00e9 punto se transform\u00f3 la oportunidad en valor y en cu\u00e1l se perdi\u00f3? Analizar la inversi\u00f3n en marketing a nivel nacional junto con lo que ocurre en cada mercado permite entender mejor el rendimiento y tomar decisiones m\u00e1s acertadas sobre la estrategia, los medios y la asignaci\u00f3n del presupuesto.<\/p>\n\n\n\n
Para las marcas con presencia en m\u00faltiples mercados, no deber\u00eda ser necesario elegir entre una y otra. Hay decisiones que funcionan mejor cuando se toman de forma centralizada y otras que requieren una adaptaci\u00f3n a las particularidades de cada mercado. El modelo m\u00e1s s\u00f3lido suele combinar una estrategia com\u00fan para toda la organizaci\u00f3n con cierto grado de flexibilidad para aprovechar las oportunidades a nivel local.<\/p>\n\n\n\n
Una estrategia de marketing centralizada aporta una escala, coherencia y visi\u00f3n compartida que ser\u00eda dif\u00edcil alcanzar si cada mercado operase de forma independiente. Aspectos como la estrategia de negocio y de marketing, la definici\u00f3n de audiencias, los conceptos de campa\u00f1a, la medici\u00f3n, la tecnolog\u00eda o la gesti\u00f3n de medios se benefician de un enfoque com\u00fan. Adem\u00e1s, la centralizaci\u00f3n permite compartir recursos creativos, datos, conocimiento especializado y aprendizajes entre los distintos mercados, as\u00ed como optimizar la inversi\u00f3n en medios gracias a una mayor capacidad de negociaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Sin embargo, partir de una estrategia com\u00fan no significa aplicarla de la misma manera en todos los mercados. La demanda, la competencia, los costes de los medios, el comportamiento de los clientes o la capacidad operativa pueden variar considerablemente de un mercado a otro. Por eso, en funci\u00f3n de las circunstancias, las marcas pueden necesitar adaptar:<\/p>\n\n\n\n
Hay una distinci\u00f3n importante aqu\u00ed: la localizaci\u00f3n no debe significar permitir que cada ubicaci\u00f3n desarrolle su propia estrategia inconexa. La flexibilidad local debe operar dentro de un marco acordado, utilizando reglas de decisi\u00f3n comunes y datos emp\u00edricos para determinar cu\u00e1ndo y c\u00f3mo debe cambiar la ejecuci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Una estructura coherente puede \u2014y debe<\/em>\u2014 dar lugar a decisiones diferentes en distintos mercados, o localizaciones, cuando la oportunidad lo justifique.<\/p>\n\n\n\n Analizar \u00fanicamente el principio y el final del recorrido del cliente puede llevar a conclusiones equivocadas. Cuando las ventas no alcanzan las expectativas, los resultados de las campa\u00f1as y los ingresos nos muestran qu\u00e9 ha ocurrido en dos momentos concretos del recorrido, pero no explican necesariamente qu\u00e9 ha pasado entre ambos.<\/p>\n\n\n\n Para las marcas con presencia en m\u00faltiples mercados, el recorrido podr\u00eda ser algo as\u00ed:<\/p>\n\n\n\n Inversi\u00f3n en medios \u2192 demanda e interacci\u00f3n \u2192 lead o consulta \u2192 capacidad disponible \u2192 reserva o cita \u2192 venta \u2192 ingresos<\/strong><\/p>\n\n\n\n La estrategia de marketing genera o capta una oportunidad, pero despu\u00e9s los equipos locales deben ser capaces de atender esa demanda y convertirla en una venta. Para entender realmente el rendimiento, es necesario conectar los datos de todo el recorrido, en lugar de valorar los resultados \u00fanicamente por lo que ocurre al principio o al final del proceso.<\/p>\n\n\n\n Empecemos por el propio marketing. \u00bfD\u00f3nde se destin\u00f3 la inversi\u00f3n? \u00bfQu\u00e9 ubicaciones y \u00e1reas de influencia se promocionaron? Y, lo m\u00e1s importante, \u00bfgener\u00f3 esa inversi\u00f3n una demanda significativa?<\/p>\n\n\n\n El aumento de las b\u00fasquedas de la marca, el tr\u00e1fico en la web, las llamadas, las visitas a tienda o las consultas puede indicar que el marketing est\u00e1 cumpliendo su funci\u00f3n, pero el volumen por s\u00ed solo no lo dice todo. Las marcas tambi\u00e9n deben comprender si esa demanda fue incremental y si el mayor inter\u00e9s se tradujo en clientes potenciales v\u00e1lidos con los que se pudiera contactar<\/a>. La calidad de los clientes potenciales tambi\u00e9n puede variar significativamente seg\u00fan el mercado, el canal o la campa\u00f1a.<\/p>\n\n\n\n \u00bfPod\u00eda la red local dar cabida a esa demanda?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Generar demanda solo crea valor si la empresa tiene capacidad para satisfacerla. \u00bfHab\u00eda realmente disponibilidad de citas, productos, personal o servicios? \u00bfCon qu\u00e9 rapidez pod\u00edan los clientes reservar o recibir una respuesta?<\/p>\n\n\n\n Aqu\u00ed es donde una campa\u00f1a que parece exitosa desde el punto de vista de los medios puede encontrarse con dificultades. Puede que el equipo de marketing est\u00e9 generando mucho inter\u00e9s, pero si los clientes se enfrentan a largos tiempos de espera, una disponibilidad limitada de productos o un seguimiento lento, es posible que esa demanda nunca llegue a convertirse en ingresos.<\/p>\n\n\n\n Por lo tanto, los datos de capacidad deben formar parte del an\u00e1lisis del rendimiento. Identificar d\u00f3nde la demanda supera la disponibilidad puede ayudar a las marcas a evitar aumentar la inversi\u00f3n en aquellos casos en los que es poco probable que una mayor presencia en los medios se traduzca en ingresos adicionales.<\/p>\n\n\n\n \u00bfSe convirti\u00f3 esa oportunidad en ingresos?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Por \u00faltimo, \u00bfqu\u00e9 ocurri\u00f3 con las oportunidades que la empresa pudo atender? \u00bfCon qu\u00e9 rapidez se dio respuesta a las consultas? \u00bfQu\u00e9 proporci\u00f3n se convirti\u00f3 en citas, visitas o reservas, y cu\u00e1ntas de ellas se tradujeron finalmente en ventas? Comparar las tasas de conversi\u00f3n entre las distintas ubicaciones puede revelar d\u00f3nde se est\u00e1n perdiendo oportunidades valiosas.<\/p>\n\n\n\n Unos resultados de ingresos d\u00e9biles no significan necesariamente que la campa\u00f1a haya fracasado. Es posible que el marketing haya generado una demanda valiosa que, debido a una capacidad limitada, una disponibilidad insuficiente o un seguimiento deficiente, no haya llegado a traducirse en ingresos. Del mismo modo, unas ventas locales s\u00f3lidas no demuestran que sean consecuencia del marketing; la demanda existente, la estacionalidad, la madurez de cada ubicaci\u00f3n, la actividad de la competencia y otros factores empresariales tambi\u00e9n pueden haber influido.<\/p>\n\n\n\n No se trata de eximir de responsabilidad al departamento de marketing ni de culpar a los equipos locales. Se trata de identificar el punto concreto en el que se gener\u00f3, se redujo o se perdi\u00f3 valor potencial, para que la empresa pueda abordar el problema adecuado.<\/p>\nC\u00f3mo vincular la inversi\u00f3n en marketing con los resultados a nivel local<\/h2>\n\n\n\n
\u00bfGener\u00f3 el marketing una demanda cualificada?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n