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Am 19. Oktober 2026 setzte sich Brock Purdy, Quarterback der San Francisco 49ers, an die Spitze der ewigen NFL-Rangliste im Karriere-Passer-Rating. Mit seinem f\u00fcnften Pass gegen Washington \u00fcberschritt er die f\u00fcr die Wertung erforderliche Grenze von 1.500 Passversuchen. Mit einem Wert von 105,6 lag er fast drei Punkte vor dem zweimaligen MVP Lamar Jackson.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fcr die 49ers ist das eine gute Nachricht. Das Passer Rating geh\u00f6rt zu den am h\u00e4ufigsten zitierten Kennzahlen f\u00fcr die Leistung eines Quarterbacks, und das Team hat seine Offensive auf Purdy ausgerichtet. Wer im Vorstand s\u00e4\u00dfe, w\u00fcrde sich genau solch einen Rekord auf dem Dashboard w\u00fcnschen.<\/p>\n\n\n\n
Sein eigener Trainer d\u00fcrfte von dieser Statistik weniger beeindruckt sein. Kyle Shanahan hat das Passer Rating als \u00fcberbewertet bezeichnet. An Purdy lobt er vielmehr die Bereitschaft zu Entscheidungen, die seinen Wert senken<\/em>, wenn sie der Mannschaft helfen: den Ball wegzuwerfen, statt einen Sack zu kassieren, oder bei einem R\u00fcckstand einen riskanten Pass zu versuchen, der abgefangen werden k\u00f6nnte, weil ein sicherer Pass das Spiel nicht mehr gewinnen w\u00fcrde. Purdy sieht das \u00e4hnlich. Nach einem Spiel pr\u00fcft er nicht, ob sein Rating \u00fcber 100 lag. Er fragt sich, ob er seine Aufgabe f\u00fcr die Mitspieler erf\u00fcllt hat.<\/p>\n\n\n\n Daraus l\u00e4sst sich f\u00fcr jedes Unternehmen lernen, das KPIs festlegt. Purdy hat das beste Passer Rating der Geschichte auch deshalb, weil er sein Spiel nicht darauf ausrichtet. Ein Quarterback, der ausschlie\u00dflich nach dieser Kennzahl beurteilt und bezahlt w\u00fcrde, h\u00e4tte allen Grund, anders zu spielen. Und schlechter.<\/a><\/p>\n\n\n\n Das Passer Rating kombiniert die Quote erfolgreicher P\u00e4sse, den Raumgewinn in Yards pro Passversuch sowie Touchdown- und Interception-Quote. Es fasst die Ergebnisse des Passspiels korrekt zusammen. Allerdings hat es zwei wesentliche Grenzen.<\/p>\n\n\n\n Erstens schreibt es dem Quarterback die Arbeit anderer zu. Ein perfekt platzierter Pass kann fallengelassen werden. Ein kurzer Wurf kann durch das K\u00f6nnen des Passempf\u00e4ngers viel Raumgewinn bringen. Auch der Schutz des Quarterbacks, die Spielzugplanung und die gegnerische Mannschaft beeinflussen den Wert.<\/p>\n\n\n\n Zweitens erfasst die Kennzahl nicht alles. Sacks wirken sich nicht negativ auf das Rating aus. Ein Quarterback, der den Ball h\u00e4lt und einen Sack kassiert, beh\u00e4lt seinen Wert. Wer den Ball wegwirft, um den Sack zu vermeiden, bekommt dagegen einen unvollst\u00e4ndigen Pass angerechnet. Gemessen an dieser Kennzahl sieht die schlechtere Entscheidung besser aus.<\/p>\n\n\n\n Dadurch wird das Passer Rating nicht falsch. Die Berechnung stimmt. Problematisch wird es, wenn eine korrekte Zahl eine Frage beantworten soll, f\u00fcr die sie nicht geeignet ist, etwa: \u201eWer ist der beste Quarterback?\u201c Oder wenn sie zur Grundlage daf\u00fcr wird, einen Spieler zu belohnen.<\/p>\n\n\n\n Sobald eine Kennzahl \u00fcber Gehalt, Bef\u00f6rderung oder Budget entscheidet, wird aus einer Beobachtung eine Handlungsanweisung. Die Menschen werden diese Zahl verbessern. Meist bedeutet das, ihre Arbeit besser zu machen. Manchmal finden sie aber einen Weg, die Zahl mit weniger Aufwand zu erreichen. Dieser Weg f\u00fchrt meist \u00fcber das, was die Kennzahl nicht erfasst.<\/p>\n\n\n\n Das passiert auf allen Unternehmensebenen:<\/p>\n\n\n\n In keinem dieser F\u00e4lle hat jemand unehrlich gehandelt. Die Beteiligten haben getan, was die Kennzahl von ihnen verlangt hat. Der Fehler liegt in der Wahl des KPIs, nicht bei den Menschen, die ihn erreichen sollen.<\/p>\n\n\n\n KPIs werden oft gew\u00e4hlt, weil sie vertraut, leicht auszuweisen oder in einer Branche \u00fcblich sind. Das sind praktische Vorteile. Sie sagen aber noch nichts dar\u00fcber aus, ob sich eine Kennzahl f\u00fcr eine bestimmte Entscheidung eignet.<\/p>\n\n\n\n Die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens zu beobachten, ein Problem zu untersuchen, eine Ma\u00dfnahme zu bewerten und die Leistung einer Person zu beurteilen, sind unterschiedliche Aufgaben. F\u00fcr die erste ist der Umsatz unverzichtbar, f\u00fcr die letzte allein fast nutzlos. Bevor Sie einen KPI ausw\u00e4hlen, kl\u00e4ren Sie, was Sie verstehen m\u00f6chten und welche Handlung sich aus der Antwort ableiten soll.<\/p>\n\n\n\n Au\u00dferdem sollten Sie unterscheiden, ob Sie ein Ergebnis lediglich feststellen<\/em> oder es einer Ursache zuschreiben<\/em>. Gewinn, Umsatz und Kundenbindung haben viele Ursachen. Gerade deshalb sind sie wertvolle Indikatoren f\u00fcr die wirtschaftliche Lage, aber keine verl\u00e4ssliche Grundlage, um ein einzelnes Team zu beurteilen. Ein Vertriebsteam kann gute Arbeit leisten, w\u00e4hrend der Umsatz sinkt, weil Lieferengp\u00e4sse die Erf\u00fcllung von Auftr\u00e4gen verhindern.<\/p>\nAuch eine korrekte Zahl kann in die falsche Richtung weisen<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Wenn der KPI zur eigentlichen Aufgabe wird<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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Beginnen Sie mit der Frage statt mit der verf\u00fcgbaren Zahl<\/strong><\/h2>\n\n\n\n